Những lỗ hổng trong quản lý nhân sự

Phải làm gì khi nhân viên trong công ty bạn lần lượt ra đi? Về lâu về dài, bạn cần phải có những nhìn nhận đầy đủ hơn những hạn chế về việc quản lý nhân sự của công ty mình để giữ chân người tài ở lại.
Chưa thuyết phục được nhân viên

Nguyên nhân dẫn đến tình trạng nhân sự nghỉ việc hàng loạt có thể là do có những thay đổi trong nội bộ công ty, nhân viên bị giáng cấp hay do công ty bị sáp nhập bởi một công ty lớn hơn…

Mặc dù đã có một vài nỗ lực từ một số các chuyên gia quản lý nhân sự như tạo điều kiện về thời gian và công tác phí cho nhân viên khi bị chuyển chỗ làm hay đưa ra những mức lương và cơ hội thăng tiến hấp dẫn hơn nhưng vẫn chưa thể thực sự giải quyết được thực trạng này bởi phần lớn các nhà quản lý chưa thực sự thuyết phục được nhân viên.

Theo ông Gurnek Bains – giám đốc điều hành của YSC, một công ty tư vấn tinh thần doanh nghiệp ở Luân Đôn – cho biết “Tâm lý chung của hầu hết các nhà quản lý là phủ nhận những đóng góp cũng như tài năng của những người đã nghỉ việc trước những người còn ở lại.” Chính điều này đã khiến cho tinh thần của các đồng nghiệp của những người đã nghỉ việc bị lung lay theo.

Một nguyên nhân cũng khá quan trọng khiến nhân viên nghỉ việc hàng loạt là do tác động của những đồng nghiệp với nhau. “Nếu những người bạn của họ đã ra đi, họ cũng không muốn ở lại nhất là khi họ không cảm thấy thỏa mãn với các cấp quản lý hiện tại.” Jim Harter thuộc tổ chức The Gallup cho biết thêm.

Để tránh hiện tượng tài năng bị chảy máu, các cấp quản lý nên ngồi lại phân tích cặn kẽ nguyên nhân đang xảy ra hơn là phủ nhận thực trạng đáng buồn này. Carl Bass – CEO của công ty phát triển phần mềm Autodesk – nhận thấy nguyên nhân khiến nhân viên nhảy việc là do họ tìm thấy cơ hội làm việc thách thức hơn và hầu hết đều không hòa thuận với người quản lý trực tiếp của mình.

Chính vì vậy, ông cố gắng tìm hiểu những nhu cầu và ước muốn của nhân viên mình trước khi các công ty đối thủ tìm đến để chiêu dụ họ. Theo thống kê của Autodesk thì hàng năm số nhân viên không thỏa mãn với công việc tại công ty chỉ đếm trên đầu ngón tay và chỉ phân nửa trong số đó là những nhân viên kỹ thuật.

Thấu hiểu và tạo điều kiện

Larry McClure – phó tổng giám đốc công ty phát triển nguồn nhân lực lâu năm của Mỹ, Liz Claiborne – đã linh hoạt tạo ra những công việc mới nhằm phát huy hết tiềm năng của nhân viên thay vì chờ đợi những thay đổi từ phía tổ chức điều hành. Ông đã chủ động giao những công việc mới cho những nhân viên giỏi nhất và thúc đẩy nhân viên cao cấp của mình hướng đến những thử thách mới và phát triển công việc trên những phạm vi khác nhau.

Ông khuyến khích các giám đốc bán hàng của mình phải trực tiếp tham gia vào quá trình hoạt động như phát hành, phân phối và những vấn đề liên quan đến kỹ thuật khác, giúp cải thiện kinh nghiệm cho các giám đốc của mình trên mọi lĩnh vực có liên quan.

Bản thân McClure cũng đã nhiều lần nhảy việc, do đó, ông hiểu được tâm lý của những giám đốc có nhiều tham vọng khi không có cơ hội được thể hiện.

Phân tích xem những ai đang có ý định nghỉ việc và tìm hiểu cặn kẽ nguyên nhân tại sao cũng là một giải pháp cứu vãn tình hình. Đa số các công ty lớn ngày nay như: United Parcel Service, Lehman Bros, Deloitte Touche đã lao vào tìm kiếm những công ty cố vấn về quản lý nhân sự và đưa nhân viên tham gia các khóa huấn luyện về quản lý cao cấp để ngăn chặn ý định nhảy việc của nhân viên.

Thấu hiểu mong ước và tạo điều kiện thăng tiến phù hợp là chìa khóa để lưu giữ nhân viên ở lại và trung thành với tổ chức.

Caolang ST. 

Để khơi dậy tiềm năng của nhân viên

Tạo động lực để thúc đẩy nhân viên làm việc tốt là một vấn đề mà hầu hết các nhà quản lý đều phải cân nhắc. Đó là những động lực nào có thể giữ chân những nhân viên và khơi dậy năng lực tiềm ẩn của họ, hãy tham khảo những phương pháp sau. 1. Xây dựng nền tảng

Với những vị trí công việc ổn định sẽ làm nền tảng vững chắc cho nhân viên của bạn, như thế họ mới cảm thấy mình là một phần quan trọng của công ty. Kể họ nghe về công việc trước đây và tầm nhìn của bạn trong tương lai. Hỏi về sự mong đợi và những mục tiêu công việc của họ. Khi những nhân viên mới bắt đầu làm việc, hãy chắc chắn họ được đón chào và được định hướng một cách chu đáo.

2. Tạo môi trường làm việc thân thiện

Tạo không khí làm việc sao cho tất cả nhân viên đều cảm thấy họ được quan tâm. Giữ cho cánh cửa văn phòng của bạn luôn rộng mở và để họ biết họ luôn có thể tiếp cận bạn trong mọi lúc với những câu hỏi và sự quan tâm của bạn đối với họ. Một môi trường vui vẻ, hòa đồng sẽ tạo cho nhân viên làm việc tốt hơn và nhận được nhiều sự đóng góp từ họ.

3. Đặt họ vào hướng đi đúng

Hầu hết các nhân viên đều luôn tìm kiếm cơ hội để thăng tiến, hãy giúp họ thực hiện được điều đó bằng cách làm việc với mỗi cá nhân để khám phá ra năng lực thực sự của họ, đặt họ vào đúng lĩnh vực chuyên môn và vào các dự án trong tương lai.

4. Rèn luyện họ

Giúp họ cải tiến kỹ năng chuyên môn bằng các khóa huấn luyện hoặc hội thảo chuyên đề. Động viên họ tham gia vào các khóa học để trau dồi kiến thức bằng nguồn kinh phí của công ty. Như thế, nhân viên sẽ cảm thấy bạn là nhà đầu tư của họ, và điều đó được chứng minh qua hiệu suất lao động của mỗi nhân viên.

5. Tạo niềm vui

Trong một lúc nào đó, hãy gạt công việc qua một bên và làm một vài điều bất ngờ đến nhân viên như thết đãi họ một bữa tiệc bánh pizza vào buổi trưa, hoặc tặng họ những chiếc vé đi xem phim ở rạp. Đền ơn nhân viên bằng một ngày nghỉ bất ngờ hoặc nghỉ sớm vào chiều thứ 6.

6. Nhận biết sự đóng góp

Bạn sẽ tạo ra một sự khác biệt to lớn đối với sự cảm nhận của nhân viên, đơn giản bằng việc nắm bắt và thừa nhận sự đóng góp của mỗi người và những thành tích làm việc dù lớn hay nhỏ của họ. Hãy rộng lượng gởi lời khen ngợi họ. Họ sẽ xúc động và cảm kích trước sự quan tâm của cấp trên đối với họ.

7. Khen thưởng

Để khuyến khích nhân viên làm việc tốt bằng cách khen thưởng. Với những thành tích nhỏ, khen thưởng bằng các món quà nhỏ, đối với những thành tích lớn khen thưởng bằng tiền hoặc tăng lương. Hãy đem họ ra làm nhân viên tiêu biểu của tháng. Đó là cách khuyến khích nhân viên làm việc hết khả năng của họ.

Caolang ST.

Quản lý hồ sơ, tài liệu trong doanh nghiệp

Tầm quan trọng

Hồ Sơ, tài liệu là một loại tài Sản có giá trị như các loại tài sản khác của doanh nghiệp, có tác động trực tiếp phục vụ cho hoạt động quản lý và sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc nhận thức đúng vấn đề này sẽ tạo cơ sở quản lý và bảo vệ hồ sơ tài liệu một cách phù hợp, khoa học. Bởi vì:

  • Để tiến hành các hoạt động của doanh nghiệp, phải có các hồ sơ tài liệu làm căn cứ, làm cơ sở cho việc theo dõi, sửa chữa, chỉ đạo hoạt động sản xuất – kinh doanh sao cho đúng với kế hoạch, mục đích đã đề ra.
  • Hồ sơ, tài liệu có tác đụng lớn trong việc nghiên cứu tình hình, tổng kết kinh nghiệm, chương trình kế hoạch hoạt động một cách đầy đủ và sinh động. Qua đó góp phần xây dựng và phát triển các hoạt động của doanh nghiệp ngày càng hoàn chỉnh, năng động và hiệu quả hơn.
  • Hồ sơ, tài liệu có tác dụng tích cực trong việc quản lý các mặt hoạt động cụ thể của doanh nghiệp như: thống kê, kiểm tra vật tư, tiền vốn, hàng hóa, thiết bị…
  • Hồ sơ, tài liệu góp phần xây dựng một cách khoa học các kế hoạch sản xuất kinh doanh, tiền lương, định ra các tiêu chuẩn, định mức lao động…
  • Giúp lãnh đạo doanh nghiệp thống nhất chỉ đạo các mặt về nhân lực tài vụ kỹ thuật, kinh doanh… nhằm làm cho hoạt động của doanh nghiệp được thuận lợi, đúng mục đích. Giúp lãnh đạo nắm được thành phần, số lượng hồ sơ tài liệu hiện có của doanh nghiệp, của các phòng ban và thực trạng bảo quản để có cách chỉ đạo hợp lý.
  • Hồ sơ, tài liệu là bằng chứng xác minh, đối chiếu trong những trường hợp cần thiết.

Nguyên tắc tổ chức quản lý hồ sơ tài liệu

Lãnh đạo doanh nghiệp cần chỉ đạo việc tổ chức quản lý hồ sơ tài liệu trong doanh nghiệp của mình, ra các quy định về chế độ lập, lưu và khai thác hồ sơ tài liệu. Đồng thời tiến hành kiểm tra, đánh giá hoạt động này nhằm chấn chỉnh lề lối làm việc của nhân viên, nâng cao nhận thức và tinh thần trách nhiệm trong quản lý hồ sơ tài liệu, không những bảo vệ hồ sơ tài liệu không bị thất lạc, mất mát, bảo vệ được bí mật kinh doanh mà còn phát huy được tác đụng tích cực của hồ sơ, tài liệu trong các mặt hoạt động của doanh nghiệp. Chính vì vậy việc tổ chức, quản lý hồ sơ tài liệu cần phải thực hiện theo các nguyên tắc sau:

  • Thống nhất quản lý hồ sơ, tài liệu của doanh nghiệp, đây là nguyên tắc cơ bản, vì muốn hoạt động của doanh nghiệp theo đúng mục tiêu kế hoạch thì việc chỉ đạo các mặt hoạt động phải thống nhất. Thống nhất ở đây phải là thống nhất về mặt tổ chức, nghiệp vụ để qua đó mặc dù không cần tập chung hồ sơ tài liệu của các phòng ban vào một nơi nhưng vẫn nắm được toàn bộ hồ sơ tài liệu để phục vụ hoạt động SXKD, nghiên cứu và quản lý nhanh chóng, hiệu quả.
  • Xác định toàn bộ hồ sơ tài liệu hình thành trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp là tài sản chung của doanh nghiệp, vì vậy mọi thành viên cần tuân thủ các quy định về tổ chức, quản lý hồ sơ tài liệu, không được phân tán, huỷ hoại, chiếm giữ hoặc tiết lộ.
  • Việc quản lý hồ sơ, tài liệu phải do một bộ phận hoặc nhân viên chuyên trách đảm nhiệm và được đặt dưới sự chỉ đạo trực tiếp của lãnh đạo doanh nghiệp. Bộ phận này giúp lãnh đạo quản lý toàn bộ hồ sơ. Tài liệu trong doanh nghiệp, khi có sự thay đổi nhân sự thì việc bàn giao hồ sơ tài liệu phải được thực hiện nghiêm túc, đúng quy định.
  • Phải xây dựng được quy định cụ thể về các mặt nghiệp vụ quản lý hồ sơ, tài liệu như: chế độ lập và phân loại hồ sơ, chế độ bảo quản và phục vụ khai thác, chế độ đánh giá, tiêu hủy hồ sơ tài liệu lưu trữ…
  • Thường xuyên hay định kỳ tổ chức các cuộc họp chuyên đề để kiếm tra tình hình tổ chức quản lý hồ sơ, tài liệu trong doanh nghiệp, từ đó góp phần thiết thực vào hoạt động của doanh nghiệp nói chung và của từng bộ phận nói riêng.

Phân loại hồ sơ, tài liệu

Hồ sơ, tài liệu của doanh nghiệp gồm có nhiều loại và có giá trị khác nhau, đề lập và quản lý đầy đủ những hồ sơ tài liệu cần phải dựa trên một số tiêu chí nhất định. Việc phân loại khoa học, hợp lý giúp cho việc quản lý, khai thác, sử đụng hồ sơ được hiệu quả đem lại lợi ích thiết thực. Về cơ bản có thể phân loại theo:

Hồ sơ, tài liệu bành chính văn phòng, bao gồm:

  • Các văn bản quy phạm pháp luật các quy định chỉ thị của ban lãnh đạo doanh nghiệp… (hồ sơ nguyên tắc).
  • Những hồ sơ tài liệu về các cuộc họp, các hội nghị, đại hội người lao động hàng năm.
  • Các công văn, giấy tờ “đi” và “đến” hàng năm.
  • Hồ sơ, tài liệu về việc mua sắm trang thiết bị, tài sản, máy móc, hàng hóa…
  • Báo cáo sơ kết, tổng kết về các mặt hoạt động của doanh nghiệp.
  • Các loại giấy tờ, văn bản khác.

Hồ sơ, tài liệu về tổ chức nhân sự

  • Hồ sơ về việc thành lập doanh nghiệp (đơn xin thành lập, quyết định thành lập, giấy phép kinh doanh và các tài liệu khác có liên quan).
  • Tài liệu và các quyết định bổ nhiệm, bầu cử ban lãnh đạo doanh nghiệp, chức năng nhiệm vụ cụ thể.
  • Hồ sơ về tuyên dụng, tiếp nhận, thuyên chuyển nhân viên, người lao động.
  • Các quyết định khen thưởng, kỷ luật người lao động. .
  • Hồ sơ, tài liệu về bảo hiềm xã hội, lương, phụ cấp, trợ cấp cho người lao động…
  • Hồ sơ cá nhân của thành viên, người lao động trong doanh nghiệp (sơ yếu lý lịch bản sao bằng cấp, hợp đồng lao động, quyết định nâng lương…).

Hồ sơ tài liệu về hoạt động SXKD

  • Hồ sơ tài liệu về chương trình, kế hoạch hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp.
  • Kế hoạch tài vụ hàng năm, hàng quý.
  • Hồ sơ về các hợp đồng kinh tế, hợp đồng thương mại, mua bán hàng hóa, sản phẩm…
  • Các tài liệu khác có liên quan đến hoạt động sản xuất, kinh doanh.

Hồ sơ tài liệu kỹ thuật

  • Hồ sơ thiết kế mẫu mã sản phẩm, đăng ký bản quyền, sở hữu.
  • Tài liệu về máy móc, thiết bị, quy trình công nghệ, các sáng chế, cải tiến kỹ thuật công nghệ…
  • Các tài liệu khác có liên quan.

Hồ sơ, tài liệu về tài chính, kế toán

  • Văn bản quy phạm pháp luật, quy định hướng dẫn về công tác tài chính, kế toán.
  • Hồ sơ dự toán, quyết toán kinh phí.
  • Hồ sơ, tài liệu về kiểm kê tài sản, kiểm tra tài chính hàng năm.
  • Hồ sơ về kế hoạch tài chính, Báo cáo tài chính.
  • Kế hoạch thu chi, chứng từ sổ sách kế toán…

Các loại hồ sơ, tài liệu khác của doanh nghiệp

Có thể nói ý nghĩa và tác dụng của hoạt động quản lý hồ sơ, tài liệu là rất lớn, tuy nhiên thực tế cho thấy việc quản lý hồ sơ, tài liệu trong doanh nghiệp chưa tốt, chưa cân đối với các mặt hoạt động khác. Chính vì vậy nhận thức đúng đắn về giá trị của hồ sơ, tài liệu cũng như việc quản lý, khai thác, sử dụng phù hợp sẽ đem lại những tác dụng tích cực, góp phần thúc đẩy sự vận hành và phát triển của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh quyết liệt hiện nay.

Theo  Nhà quản lý

Để có một ê kíp quản lý hiệu quả

Cùng với thời gian, chắc hẳn bạn phải thừa nhận rằng bạn không thể tự mình đảm đương tất cả mọi việc trong công ty, dù doanh nghiệp của bạn chỉ mới thành lập.

Vậy là đã đến lúc bạn cần xây dựng cho mình một ê kíp trợ giúp để hoạt động quản lý điều hành diễn ra một cách hiệu quả nhất.

Việc xây dựng một ê kíp quản lý có thể làm việc hiệu quả yêu cầu bạn biết cách kết hợp chuẩn xác các công việc cụ thể với điểm mạnh của mỗi nguời. Điều này có nghĩa là bạn sẽ trao công việc và trách nhiệm tuỳ theo năng lực và trình độ của họ, thay vì dựa trên những thiện cảm, mối quan hệ gần gũi hay đơn thuần vì bạn thích tính cách cởi mở, dễ gần của họ. Yêu cầu này bao gồm luôn cả bản thân bạn – đừng đảm nhận những chức vụ hay trách nhiệm không thích hợp.

Nếu vào thời điểm này bạn đang tuyển dụng một ê kíp quản lý điều hành cấp cao, bạn nên tìm kiếm những nhân vật đảm nhiệm đủ các chức danh dưới đây:

Giám đốc điều hành – Chief Executive Officer (CEO)

Trên thực tế, CEO chính là lãnh đạo trực tiếp của tất cả nhân viên trong công ty và chịu trách nhiệm về toàn bộ công việc. Họ quyết định chiến lược của công ty. Họ tuyển dụng và xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao. Họ là người cuối cùng gọi điện thoại thông báo các khoản lợi nhuận trong công ty được phân chia như thế nào. Họ là người xuất hiện trên các tạp chí kinh doanh. Và họ cũng là người đứng trước bồi thẩm đoàn trong các vụ kiện liên quan đến hoạt động của công ty.

Một CEO cần có kỹ năng suy tính chiến lược, khả năng phát hiện ra những điểm bất thường giữa các hoạt động kinh doanh bình thường và đánh giá về các “điểm nóng” trên thị trường. Tiếp theo, CEO phải có khả năng xác định hướng đi tốt nhất cho công ty phù hợp với các điều kiện thị trường trong tương lai. Họ phải biết đưa ra những lời dự đoán, đôi khi thậm chí dám mạo hiểm để đạt được mục tiêu kinh doanh.

Tuy nhiên, kỹ năng quan trọng nhất của CEO thể hiện ở khâu tuyển dụng và sa thải nhân viên. CEO cần có khả năng nhận ra và tuyển dụng những nhân viên tốt nhất, sa thải những nhân viên làm việc không hiệu quả, đồng thời điều hành cũng như động viên các nhân viên khác trong công ty.

Bạn biết rằng một CEO chuyên nghiệp sẽ vô cùng cần thiết khi bạn lâm vào hoàn cảnh khó khăn và không thể tự mình thoát ra được. CEO sẽ suy tính hướng đi của công ty, làm thế nào để các nhân viên và chu trình trong công ty đạt được mục tiêu đề ra, và họ sẽ làm việc như thế nào trên thị trường hiện tại. Nói chung, hãy suy nghĩ đến việc tuyển dụng một CEO để giúp đỡ bạn trong công việc quản lý điều hành.

Giám đốc hoạt động – Chief Operating Officer (COO)

COO sẽ đảm nhiệm việc quản lý điều hành các công việc liên quan đến những hoạt động cụ thể, chi tiết tỷ mỉ, thậm chí nhỏ nhặt trong công ty. Bạn thử đến việc hãng UPS đã vận chuyển gần ba tỷ khối bưu kiện trong vòng 02 tuần trước dịp lễ giáng sinh: COO của UPS có trách nhiệm đảm bảo rằng công ty có thể gửi bưu kiện ngày này qua ngày khác mà không để một sự chậm trễ nào xuất hiện. COO xác định những gì cần được xem xét, đánh giá, do đó COO có thể nắm vững mọi chi tiết, nhu cầu có liên quan.

Tiếp theo, tập thể chuyên trách dưới quyền COO sẽ tạo ra một hệ thống kiểm tra, giám sát mọi công việc thường nhật, đồng thời phản ứng kịp thời khi công việc trong công ty có gì sai sót.

Trong các hoạt động kinh doanh bán lẻ tại một địa phương, nhà quản lý cửa hàng sẽ đóng vai trò COO. Khi bạn mở rộng các hoạt động ra nhiều địa phương khác nhau, hay khi các hoạt động bán lẻ trở thành một phần trong tập hợp nhiều hoạt động kinh doanh đa dạng khác nhau, thì đã đến lúc bạn cần tuyển dụng một người chuyên về việc kiểm tra đánh giá, hoạt động thường nhật và các chi tiết trong công ty. Đó chính là COO.

Chủ tịch – President

Không ai biết được một vị chủ tịch sẽ đảm nhiệm những công việc gì. Cùng một câu hỏi về vấn đề này được đưa ra cho 10 vị giám đốc khác nhau, mỗi người sẽ có một câu trả lời khác biệt. Một số người cho biết chủ tịch sẽ giám sát hoạt động của đội ngũ nhân viên theo chức năng – quản lý nhân sự, tài chính và chiến lược – trong khi COO sẽ giám sát những hoạt động thường ngày. Một số người khác lại cho rằng chủ tịch chính là COO, đặc biệt tại những công ty nhỏ. Quả thật, đôi khi chủ tịch sẽ đảm nhiệm khoảng trống công việc còn lại giữa COO và CEO. Đôi khi, chức danh chủ tịch có thể được giao cho một người có năng lực quản lý điều hành. Trong mọi trường hợp, bạn nên suy nghĩ kỹ lưỡng về việc liệu bạn có thực sự cần chức danh này hay không, liệu công ty đã hoạt động hiệu quả chưa với hai chức danh CEO và COO.

Giám đốc tài chính – Chief Financial Officer (CFO)

Một cách rõ ràng và dễ hiểu, các CFO sẽ đảm nhiệm tất cả công việc liên quan đến tiền bạc. Họ xây dựng các chiến lược tài chính và ngân quỹ. Họ cân nhắc hiệu quả kinh tế giữa thuê và mua. Họ xây dựng hệ bộ máy kiểm soát trong công ty nhằm duy trì một hệ thống tài chính lành mạnh. CFO biết thu xếp những khoản thu chi hợp lý, biết xác định khách hàng, sản phẩm và hướng kinh doanh nào đem lại lợi nhuận nhiều nhất.

Chắc hẳn bạn sẽ biết được khi nào cần đến một CFO. Bạn có thức giấc lúc nửa đêm khi gặp phải những cơn ác mộng về các con số không? Nếu có, hãy tuyển dụng một người chuyên trách về công việc tài chính. Đó chính là CFO, người có món quà sinh nhật mơ ước là một chiếc máy tính và cuốn sổ kế toán mới. Tiền bạc luôn là “dòng máu” trong các hoạt động kinh doanh của bạn, và lưu lượng tiền mặt được xem là tất cả. Có thể bạn không biết sự khác biệt giữa lưu lượng tiền mặt và lợi nhuận? Hãy chạy, đừng đi bộ, tới máy điện thoại gần nhất và tìm kiếm cho mình một CFO.

Giám đốc tiếp thị – Chief Marketing Officer (CMO)

Thời gian gần đây, các công ty có xu hướng tuyển dụng những chuyên gia tiếp thị cao cấp hơn là một phó chủ tịch. Lý do thật đơn giản: nhiều thách thức trong kinh doanh đến từ hoạt động tiếp thị, vì vậy các chiến lược kinh doanh của các công ty bao giờ cũng phải ăn khớp với các chiến lược tiếp thị. Một CMO sẽ sở hữu các chiến lược tiếp thị, các chiến lược bán hàng, đồng thời giám sát việc thi hành chúng. CMO sẽ biết rõ về lĩnh vực bạn đang hoạt động và giúp bạn nâng cao vị thế sản phẩm, tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh, chọn lựa các nhà phân phối…

Nếu thành công trong kinh doanh của bạn phụ thuộc chủ yếu vào các hoạt động tiếp thị, bạn sẽ cần đến một CMO. Đó có thể là bạn, nhưng chỉ khi bạn có thời gian để giúp công ty duy trì sức cạnh tranh, giám sát các hoạt động tiếp thị, đồng thời vẫn thực hiện tốt các công việc khác của bạn. Ngược lại, bạn cần tìm kiếm một người có năng lực đảm nhận công việc này.

Giám đốc công nghệ – Chief Technology Officer (CTO)

Một CTO sẽ giúp công ty bạn theo sát các xu hướng công nghệ mới, tích hợp xu hướng công nghệ đó vào các chiến lược của công ty và đảm bảo rằng công ty không bị tụt hậu về công nghệ. Bạn không nên xem họ như những người chỉ biết mua những “món đồ chơi” mới. Bạn sẽ cần đến một CTO, nếu công nghệ có tác động chiến lược đến hoạt động kinh doanh hay đến ngành công nghiệp của bạn. Nếu bản thân bạn đã là một chuyên gia công nghệ, hay ngành công nghiệp của bạn dựa nhiều trên công nghệ, bạn có thể vào vị trí CTO.

Dưới đây là một thử nghiệm nhanh giúp bạn tìm hiểu xem liệu CTO của bạn có thể tạo dựng mối liên kết giữa công nghệ và chiến lược không: Hãy hỏi CTO của bạn rằng ngôn ngữ lập trình của công ty có ảnh hưởng như thế nào đến chiến lược. Nếu câu trả lời nghe có vẻ phức tạp hơn câu “Nó sẽ giúp tìm kiếm các nhà lập trình một cách dễ dàng hơn”, thì CTO của bạn dường như đã có những suy nghĩ mang tính chiến lược.

Các quảng cáo trên báo, hay những thông cáo trên mạng không phải là cách thức hiệu quả, bởi vì một giám đốc điều hành có năng lực hiếm khi đăng tải thông tin tìm việc của mình trên báo chí, cũng như không mấy khi đọc báo để xin việc.

Cách thức tìm kiếm một ê kíp ưng ý

Nếu quỹ tiền bạc của bạn luôn sẵn sàng, thì các công ty “săn đầu người” sẽ là lựa chọn tốt nhất. Mặc dù bạn phải trả một khoản phí không nhỏ, nhưng họ hoàn toàn có thể giúp bạn tìm được những giám đốc như mong muốn. Họ cũng có thể mang đến cho bạn những giám đốc tài hoa mà nếu tự mình tìm kiếm thì bạn sẽ không thể tìm thấy được. Các công ty tuyển dụng có thể chuyên về từng ngành, từng chức năng, khu vực địa lý và mức độ công việc, vì vậy, khi quyết định nhờ đến một công ty dịch vụ nhân sự, bạn nên lưu ý điều này.
Một khi bạn có được một ứng viên tiềm năng, làm thế nào để bạn biết chắc rằng họ có thể đáp ứng tốt các nhu cầu công việc? Những giám đốc luôn có một tác động lớn đến các nhân viên, hệ thống sản xuất và lợi nhuận, vì vậy họ xứng đáng để bạn dành ra một khoảng thời gian nhằm kiểm tra năng lực của họ một cách kỹ lưỡng. Hãy liên lạc với những người quen cũ của họ và cẩn thận lắng nghe. Một CFO có thể đã từng tham ô tại công ty anh ta làm việc trước đây, nhưng ông chủ ở đó vẫn nói rằng “Anh ta hoàn thành tốt công việc”. Và đây là một câu chuyện có thật. Vì thế bạn cần lắng nghe ý kiến nhận xét từ nhiều nguồn khác nhau.

Những vấn đề cần chú ý khi phỏng vấn

Khi ngồi đối diện với một ứng viên, có một vài điều mà bạn cần quan tâm:

- Hãy đảm bảo rằng ứng viên biết rõ công việc của mình. Nếu vị CMO tương lai của bạn biết được sự khác biệt giữa bán hàng và tiếp thị, hay CFO của bạn có thể nói cho bạn biết sự khác biệt giữa LIFO và FIFO, thì bạn có thể miễn cho họ vòng phỏng vấn.

- Bạn có tin tưởng ứng viên? Bạn có muốn bớt chút thời gian để trò chuyện với họ? Cho dù họ có tài giỏi đến đâu, nhưng có lẽ bạn không muốn tuyển một người mà bạn không tin tưởng. Đã có COO rất sợ ra những quyết định khó khăn hay ngại ngần trong việc tái cơ cấu tổ chức toàn bộ công ty.

- Nói chuyện với mọi người ở công ty cũ của ứng viên. Liệu những gì ứng viên tự cho rằng mình đủ năng lực làm việc có được phản ánh đúng qua những gì mà các đồng nghiệp hay cấp dưới cũ nói về họ? Tìm hiểu xem liệu họ có thực hiện tốt công việc và họ đóng góp như thế nào cho văn hoá công ty.

- Luôn tuyển dụng những người thực sự thông minh. Đây là một lời khuyên giá trị: mỗi một giám đốc mới nên giúp công ty bạn gia tăng mức IQ trung bình. Điều này đồng nghĩa với việc họ nên là những người thông minh hơn bạn. Hãy làm quen với việc này.

- Tìm hiểu về khả năng tự hoàn thiện. Liệu ứng viên sẽ tiếp tục mắc phải những sai sót của họ trong quá khứ? Hay liệu họ sẽ học hỏi được từ những sai sót và áp dụng những kinh nghiệm đó đối với công ty của bạn?

- Sử dụng kỹ thuật “phỏng vấn miêu tả hành vi (behavior description interviewing). Đừng hỏi về những kiến thức cơ bản, cũng đừng đặt ra những câu hỏi “nếu như”, mà thay vào đó, bạn hãy đề nghị ứng viên chia sẻ những sự kiện, kinh nghiệm cụ thể trong quá khứ. Những câu chuyện này sẽ bộc lộ rõ ràng trình độ, kỹ năng và giá trị của họ. Ví dụ, bạn có thể yêu cầu CFO tương lai miêu tả về một quỹ mà họ đã lập, cũng như việc họ quản lý chúng như thế nào khi các giám đốc sử dụng hết và còn yêu cầu thêm nữa.

Chú ý: Hãy thận trọng với việc tuyển dụng bạn bè hay người thân trong gia đình. Họ mong đợi bạn tin tưởng họ và cho rằng họ có những kỹ năng làm việc tốt. Điều tồi tệ nhất là bạn có thể tin tưởng họ và cho rằng họ làm được việc mà không cần bằng chứng nào cả. Bạn có thể sẽ phải hối hận sau quyết định tuyển dụng đó. Và khi bạn phân biệt rõ ràng giữa công việc và tình cảm, bạn mới có thể nhận xét thật khách quan những bạn bè hay người thân của bạn có thích hợp với vị trí làm việc đó không.

Thoả thuận công việc

Không có quy tắc chung nào về những thoả thuận cần đưa ra cho ứng viên khi mời họ làm việc. Do công việc của các giám đốc có ảnh hưởng quyết định đến thành công của toàn thể công ty, nên nhiều giám đốc được hứa hẹn cả quyền lựa chọn cổ phiếu cùng với những khoản tiền thưởng tuỳ theo mức lợi nhuận mà công ty có được. Quyền lựa chọn cổ phiếu nên được áp dụng cho những giám đốc làm việc lâu dài, trong khi lợi nhuận và tỷ lệ phân chia lợi nhuận có thể áp dụng khi bạn cần kết quả kinh doanh hàng năm.

Đương nhiên, không phải tất cả các giám đốc đều muốn có cổ phần. Một vài người quan tâm nhiều đến yếu tố thời gian dành cho gia đình, bầu không khí hòa đồng trong công ty, một công việc thách thức, hay là một phần của những nỗ lực thay đổi thế giới. Bạn càng hiểu rõ họ bao nhiêu, bạn càng có khả năng đưa ra những thoả thuận giúp họ cảm thấy thoả mãn bấy nhiêu, chứ không đơn thuần là vấn đề tiền bạc.

Cho dù bạn có đưa ra những điều kiện gì thì bạn cũng phải làm cho nó được đơn giản. Nếu chính sách thưởng của công ty cần đến một thạc sỹ toán học mới hiểu được, nó sẽ không động viên mọi người chút nào.

Trao quyền cho các giám đốc mới:

Một khi ứng viên chính thức là thành viên của ê kíp quản lý thì bạn phải tin tưởng họ. Sự bảo thủ sẽ luôn ở trong con người bạn. Bạn sẽ cho rằng những hướng dẫn của mình là rõ ràng và nếu họ hành động không đúng là do lỗi nơi họ. Tuy nhiên, bạn không thể lúc nào cũng đúng. Chìa khoá để có được thành công trong các mối quan hệ với ê kíp quản lý là thay đổi những gì còn bảo thủ trong con người bạn. Bạn hãy đồng ý để họ làm và chịu trách nhiệm trong phạm vi quyền hạn của họ.

Sẽ rất có lợi nếu bạn dự liệu trước xem bạn sẽ giải quyết những bất đồng như thế nào. Bạn tuyển dụng một người mà bạn cho rằng những quyết định của họ sẽ tốt hơn của bạn, vì vậy, rất có thể khi bạn không đồng ý với họ thì họ đang đúng và bạn đã sai. Hãy sớm thảo luận về việc bạn sẽ giải quyết như thế nào, qua đó bạn có thể có được nhiều ích lợi từ những xung khắc mang tính xây dựng: nếu bạn đồng ý về mọi việc, thì hoặc bạn, hoặc người bạn vừa tuyển dụng, sẽ không cần thiết.

Nghệ thuật kinh doanh nằm ở chỗ bạn biết cách đạt được những điều mà bạn không thể đạt được nếu làm một mình. Công việc của bạn không nhằm hướng tới các mục tiêu đề ra, mà là để xây dựng một tập thể có đủ khả năng đạt được các mục tiêu. Nếu bạn thực sự mong muốn vươn tới các mục tiêu của mình, bạn cần trông cậy vào sự trợ giúp của một số người, và thiết lập một ê kíp quản lý điều hành hiệu quả, biết rõ những gì bạn cần ở họ, tìm ra các ứng viên có năng lực và đưa cho họ những gì họ cần để thực hiện tốt công việc được giao. Nếu bạn lựa chọn tốt, họ sẽ thành công và sẽ đem lại thành công cho bạn.

ST

Ai hoạch định – Ai điều hành – Ai đánh giá?

Hoạch định – Điều hành – Đánh giá là ba hoạt động rất cơ bản của nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Ở Việt Nam, phần lớn cả ba chức năng này đều đổ dồn vào một cá nhân – giám đốc doanh nghiệp.

Dù rằng trách nhiệm của giám đốc với những hoạt động này là đương nhiên, nhưng việc tập trung vào hoạt động nào hay nói đúng hơn là cân đối chúng thế nào lại là việc cần bàn. Trong phạm vi bài viết này, người viết xin chia sẻ vài nhận định mong giúp được phần nào cho các vị lãnh đạo trong việc quản lý doanh nghiệp của mình.

Hoạch định

Như một nhà kinh tế từng nói: “Hầu hết các doanh nghiệp đều được bắt đầu bởi một doanh gia với một ý tưởng nào đó”. Khái niệm hoạch định nói chung được hiểu là việc phác thảo và hoàn thiện các ý tưởng kinh doanh.

Tiếp đến là thiết lập ra tổ chức mà cụ thể hơn là bộ máy nhân sự để thực thi ý tưởng đó. Hoạch định là hoạt động mang tính chiến lược cao và cùng với sự phát triển của công ty thì vai trò của nó cũng ngày một quan trọng hơn. Cuối cùng, nó trở thành xương sống chi phối mọi hoạt động cũng như văn hóa doanh nghiệp.

Hoạch định có đặc tính cơ bản là nó luôn mang tính chủ quan rất cao. Nói chung, mọi doanh nhân đều rất tâm đắc với ý tưởng kinh doanh của mình và có khuynh hướng tìm những người cùng “chí hướng” để thực thi ý tưởng này. Vậy nếu thấy người mà mình dự định cùng chung vai gánh vác doanh nghiệp có quá nhiều ý kiến phản bác, dù lý lẽ của người đó có thuyết phục tới cỡ nào chăng nữa thì việc mà bạn nên làm là “cảm ơn vì đã cảnh báo”.

Bạn hãy luôn giữ quyền quyết định có hoặc không khi triển khai ý tưởng, tuyệt nhiên không nên nghe theo những ý kiến “chỉnh lý” của người khác. Bởi lẽ ở bước chiến lược mà nhà lãnh đạo không khẳng định được bản lĩnh cá nhân của mình thì chưa thể đủ điều kiện để trở thành một nhà lãnh đạo thành công trong tương lai.

Tóm lại, người cùng bạn hoạch định chiến lược phải là người bàn “nên làm việc gì” và “có thể làm việc gì” chứ không phải là “không nên làm việc gì” hay “không thể làm việc gì”. Tuy vậy, ta cũng không được phủ nhận hoàn toàn vai trò của người can gián hay bàn ra mà ngược lại rất cần sự đóng góp của họ để hoàn thiện ý tưởng của mình.

Tiếc rằng không mấy doanh nhân biết cách và thích thú với việc duy trì những người này lâu dài trong tổ chức. Trả lương cho một người để anh ta phản bác mình xem ra không mấy dễ chịu!

Điều hành

Khi bộ máy đã thành hình, các nguồn lực đã bảo đảm cho bộ máy hoạt động thì sẽ xuất hiện yêu cầu vận hành bộ máy đó. Điều hành là những hoạt động mang nặng tính kỹ thuật và đòi hỏi khá cao về trình độ chuyên môn. Khác hẳn với hoạch định, điều hành luôn cần bài bản, lớp lang rõ ràng.

Đây chính là lý do ra đời của nghề giám đốc điều hành. Khi doanh nghiệp đã phát triển tới một mức độ nào đó, chủ doanh nghiệp khó có thể đóng cùng một lúc hai vai. Thực tế cho thấy những ông chủ ôm đồm cùng lúc hai vai trò khó mà phát triển được doanh nghiệp về bề rộng.

Ở nước ta, việc thuê giám đốc điều hành còn chưa phổ biến bởi lý do: các “ông chủ” cũng như bản thân doanh nghiệp còn khá trẻ, thị trường chưa có một đội ngũ đông đảo giám đốc điều hành chuyên nghiệp, thêm nữa hệ thống pháp luật nói chung còn chưa hoàn thiện để chủ doanh nghiệp có thể yên tâm giao tài sản của mình cho người khác điều hành và quản lý.

Còn một lý do khác nữa là các doanh nghiệp Việt Nam đa số ở quy mô nhỏ, trong khi chi phí thuê giám đốc điều hành chắc chắn là không nhỏ.

Đánh giá

Nhờ đánh giá mà người ta mới có thể biết mình đã làm được những gì và với mức độ hài lòng đến đâu. Hoạt động này thường được thực hiện thông qua một số tiêu chuẩn nhất định đã được quy định trước. Đánh giá phải được thực hiện một cách đồng bộ và rộng khắp ở mọi cấp độ, mọi lĩnh vực. Và ngược trở lên thì có thể nói các kết quả đánh giá chính là một cơ sở quan trọng phục vụ cho việc hoạch định chiến lược.

Đánh giá chính là một điểm yếu có thể coi là “cố hữu” của nhiều loại hình tổ chức tại nước ta. Hoạt động này đòi hỏi phải có tính công bằng, minh bạch nhưng trong thực tế lại thường được thực hiện một cách phiến diện và rất chủ quan.

Kết quả thì ai cũng đã thấy rõ: nhân viên thường hoang mang, chán nản và thậm chí chống đối lãnh đạo vì không nhất trí được với cách thức đánh giá về kết quả công việc. Có những lãnh đạo đánh giá thành tích theo chủ quan, chỉ dựa vào một vài tiêu thức nào đó nên nhiều khi thiếu logic. Có những nhân viên nhiều năm không được đánh giá một cách công bằng, nỗ lực không được ghi nhận hoặc ghi nhận rồi để đó.

Khác với hoạch định và điều hành, hoạt động đánh giá không đơn giản chỉ dựa vào các tiêu chuẩn định trước hay ý chí chủ quan của người lãnh đạo, nó còn cần phải có sự đồng thuận của các nhân viên, phải đạt được tính công bằng. Đạt được những điều này, các kết luận đánh giá mới có thể được coi là có giá trị thực sự. Vậy nên việc đánh giá ít nhiều là một nghệ thuật.

Quan hệ giữa ba hoạt động này

Để phối hợp tốt cả ba chức năng này, người lãnh đạo cần có ba phẩm chất tương ứng là kiên định, linh hoạt, công bình.

Cụ thể là trong việc hoạch định chiến lược cần phải kiên định. Khi đưa ý tưởng kinh doanh ra bàn thảo, người lãnh đạo phải tự tin; khi đưa vào thực hiện thì phải kiên quyết. Nếu trong quá trình bàn thảo mà cảm thấy không đạt được mức độ đồng thuận cao thì thà gác lại hoặc loại bỏ chứ đừng để ý tưởng của mình bị uốn lệch đi so với ý định ban đầu.

Trong công tác điều hành, kỵ nhất xưa nay là sự cứng nhắc. Cho dù giám đốc có nắm vững chủ trương và kế hoạch tới cỡ nào đi chăng nữa mà thiếu uyển chuyển khi triển khai sẽ khó đạt được thành công. Bởi lẽ điều hành là công việc mà hàng ngày bạn phải đối mặt với những biến cố mà không nhà hoạch định nào có thể lường trước được.

Đánh giá là việc mà lãnh đạo công ty thường xuyên thực hiện chứ không phải chỉ làm vào các đợt tổng kết hay báo cáo định kỳ. Sau khi giao nhiệm vụ cho cấp dưới, lãnh đạo không chỉ bám sát và nắm tình hình thực hiện mà còn phải liên tục đánh giá nhằm điều chỉnh tức thời (khi công việc mới hoàn thành một phần), hoặc có sự động viên hay phê bình kịp thời để cấp dưới hiểu được mức độ hoàn thiện công việc mà họ đang làm.

Nếu doanh nghiệp không có được một quy trình đánh giá công bằng và xuyên suốt cũng như hệ thống tiêu chuẩn hợp lý để đánh giá thì rủi ro về tổ chức (con người) là rất lớn dù rằng nó không tới ngay.

Theo  Thời báo kinh tế Sài Gòn

Những tố chất của một nhà lãnh đạo

Thập kỷ 80 xuất hiện một số nhân tố làm xáo trộn quy luật kinh doanh đã định hình trên đất Mỹ. Thế nhưng trong sự đổi thay ấy, người ta vẫn nhận thấy điểm tương đồng mà các tỷ phú Michael Dell, Jack Welch, Lou Gerstner, Andy Grove, Bill Gates, Herb Kelleher và Sam Walton áp dụng. 

Dưới đây là sáu điểm tương đồng của bảy vị tổng giám đốc xuất chúng này.

Những Tổng giám đốc giỏi thường xuất phát từ quan điểm thị trường. Họ thường truyền đạt cách tiếp cận “từ ngoài vào trong” từ thị trường tới phát triển sản phẩm trong công ty vào toàn công ty. Nói cách khác, những Tổng giám đốc có năng lực thường lấy xuất phát điểm là thị trường, sau đó quay trở lại thiết lập cơ chế tổ chức nhằm tập trung thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng. Điển hình nhất là trường hợp của Dell Computer. Công ty này luôn đặt khách hàng ở vị trí trung tâm trong hầu hết mọi hoạt động.

Mặc dù Michael Dell đã thừa nhận mô hình kinh doanh trực tiếp của mình không hề bắt nguồn từ những ý tưởng nào to tát cả, song chính mô hình này đã tạo ra nét độc đáo riêng giúp công ty trở thành một tổ chức trị giá tới hơn 30 tỷ đôla. Theo Michael Dell, “mô hình kinh doanh trực tiếp có một vài đặc điểm đặc biệt. Việc luôn nắm bắt được nhu cầu của khách hàng rõ ràng là một trong những thuộc tính cơ bản nhất”. Khó có tập đoàn nào quan tâm và lấy khách hàng làm trung tâm như tập đoàn của Dell, khi mỗi sản phẩm đều được sản xuất theo đơn đặt hàng, và công ty được cơ cấu theo từng đối tượng hoặc từng nhóm khách hàng.

Michael Dell – Người sáng lập kiêm Tổng giám đốc tập đoàn Dell Computer. Jack Welch – cựu Tổng giám đốc GE. Lou Gerstner – cựu Tổng giám đốc IBM. Andy Grove – Đồng sáng lập kiêm cựu Tổng giám đốc Intel. Bill Gates – Đồng sáng lập kiêm cựu Tổng giám đốc của Microsoft. Herb Kelleher – Người sáng lập kiêm cựu Tổng giám đốc của Southwest Airlines. Sam Walton – Người sáng lập kiêm cựu Tổng giám đốc của Wal-Mart.

Một người có thể không đồng tình với nhận định trên là David Glass. David đã từng làm việc cùng Sam Walton trong nhiều năm và sau đó kế tục Sam trở thành Chủ tịch của Wal-Mart. Theo Glass, một trong những lý do làm cho Wal-Mart thành công hơn các công ty khác là nhờ cam kết rất táo bạo của Walton là sẽ cung cấp cho khách hàng hàng hóa với giá thấp nhất dù họ ở bất kỳ đâu.

Sam Walton từng nói: “Chỉ cần chi một đôla không hợp lý, Wal-Mart sẽ làm tổn hại đến túi tiền của khách hàng”. Câu nói đó vẫn còn in đậm trong triết lý kinh doanh của công ty hơn một thập kỷ đã trôi qua kể từ khi người sáng lập công ty qua đời. Glass, người đã dẫn dắt và đưa công ty lên vị trí đỉnh cao mới sau khi Walton nghỉ hưu đã nói rằng ông không thể là Sam Walton được. Nhiệm vụ của Glass chỉ là “tiếp tục phát huy những gì Walton để lại, triết lý kinh doanh của Walton và sử dụng tất cả những điều đó như là sức mạnh của mình”. Quả thật, Glass đã rất thành công trong nhiệm vụ của mình.

Lou Gerstner được thừa hưởng một công ty không hề chú tâm đến khách hàng, mà như ông mô tả, đã “mất mối dây liên hệ với thị trường và khách hàng”. Điều đó giải thích tại sao công ty đã thua lỗ rất nhiều, và người ta cũng phần nào hiểu được tại sao không một giám đốc có lòng tự trọng nào muốn nhậm chức Tổng giám đốc của IBM. Khi công ty không nắm bắt được cơ hội trong cuộc cách mạng máy tính cá nhân và những thay đổi quan trọng khác trong ngành, cổ phiếu của công ty lần đầu tiên giảm xuống dưới mức 15 đôla kể từ đầu những năm 1980 (thời điểm giá trị được điều chỉnh sau lần chia cổ phiếu). IBM rất cần một ai đó có thể thiết lập lại tư tưởng coi trọng khách hàng trong công ty.

Dưới đây là những suy nghĩ của Gerstner vào năm 2002 về IBM khi ông có dịp nhìn lại quãng thời gian khó khăn lúc đó: “Mùa xuân năm 1993, phần lớn công việc tôi phải làm là hướng trọng tâm hoạt động của công ty trở lại thị trường, coi đó là cách duy nhất có thể đem lại thành công. Tôi bắt đầu công việc đó bằng cách nói chuyện với gần như tất cả mọi người mà tôi gặp trong hai tháng đầu tiên rằng sẽ có “một IBM hoạt động vì khách hàng”, và rằng ”chúng tôi sẽ tái thiết công ty xuất phát từ nhu cầu khách hàng”. Đó chỉ là những câu rất đơn giản nhưng lại có ý nghĩa quan trọng trong việc định hình lại tư duy. Thật may mắn là khi tôi đưa ra thông điệp này trong nội bộ công ty, tôi đã phát hiện ra rằng tại IBM có rất nhiều người không chỉ sẵn sàng thay đổi mà còn rất háo hức và đầy năng lực để thực hiện những thay đổi đó.

Jack Welch thừa nhận rằng đáng lẽ GE còn có thể chú trọng nhiều hơn nữa đến khách hàng. Năm 1999, sau khi nhận ra rằng một số khách hàng không thấy chu trình 6 Sigma hữu ích, ông đã sửa đổi lại những giá trị của GE và thực hiện những chiến thuật khác để đảm bảo duy trì định hướng khách hàng trong công ty. Theo Welch, cách tiếp cận “từ ngoài vào trong” (nghĩa là lấy khách hàng làm trọng tâm để định hướng sản phẩm) là một ý tưởng lớn. Chúng ta đã kinh doanh theo lối “từ trong ra ngoài” đã hơn một trăm năm nay. Buộc mọi thứ phải thay đổi theo hướng ngược lại sẽ làm thay đổi cách thức kinh doanh trên thị trường”.

Phần lớn những nhà lãnh đạo có tên trong cuốn sách “Những bài học của 7 tổng giám đốc thành công nhất nước Mỹ” mà VnExpress phối hợp với Alpha Books giới thiệu với bạn đọc đều nhận thức rất rõ chính khách hàng sẽ là người quyết định số phận của một công ty. Vì vậy, họ đã dành một thời lượng đáng kể trong quỹ thời gian của mình để nói chuyện với khách hàng (có người đã dành đến 50% quỹ thời gian của họ). Sam Walton đã cắt nghĩa rất hay khi ông nói rằng: “Chỉ có một ông chủ duy nhất, đó chính là khách hàng. Ông chủ đó có thể sa thải tất cả mọi người trong công ty từ Chủ tịch công ty trở xuống chỉ bằng một hành động đơn giản là đem tiền đi tiêu ở nơi khác”.

Nhiều vị Tổng giám đốc kiệt xuất “có khả năng truyền tải nhiệt huyết”. Không nên nhầm lẫn đặc điểm đặc biệt này với khả năng thu hút người khác. Đây là điều có ý nghĩa then chốt. Lý thuyết gia về quản lý Peter Drucker cho rằng năng lực lãnh đạo hiệu quả hầu như không liên quan đến khả năng lôi cuốn người khác. Drucker từng viết: “Năng lực lãnh đạo hiệu quả không phụ thuộc vào sức lôi cuốn của một người. Dwight Eisenhower, George Marshall và Harry Truman đều là những tài năng lãnh đạo phi thường, thế nhưng không ai trong số họ có sức hấp dẫn cao hơn những người bình thường khác”.

Ông cũng bổ sung thêm nghề lãnh đạo là “thô tục, thiếu lãng mạn và tẻ ngắt”. Jim Collins, đồng tác giả cuốn “Phát triển bền vững” (Build to Last) và “Để trở thành công ty vĩ đại” (Good to Great), cũng đồng ý với nhận định của Drucker. Theo Collins: “ngoại hình tốt cộng với khả năng lôi cuốn hoàn toàn không phải là những yếu tố cần thiết để tạo lập được một công ty với tầm nhìn xa”. Vậy đâu là sự khác biệt giữa khả năng truyền tải nhiệt huyết và khả năng lôi cuốn thiên bẩm?

Cuốn từ điển American Heritage Dictionary định nghĩa “sự truyền tải nhiệt huyết” được đặc trưng bởi “sự nhiệt tình cao độ hoặc nhiệt huyết và sự sốt sắng.”Cũng cuốn từ điển đó định nghĩa “sức lôi cuốn” theo hai cách. Theo định nghĩa thứ nhất thì “đây là một khả năng cá nhân hiếm có giúp những nhà lãnh đạo khuấy động được sự cống hiến và nhiệt tình của mọi người. Còn theo định nghĩa thứ hai, đây là “sự cuốn hút hay duyên dáng”.

Drucker và Collins đã viện dẫn khái niệm “sự cuốn hút” khi đưa ra luận điểm sức lôi cuốn thiên bẩm không phải là yếu tố cần thiết để thực thi công tác lãnh đạo một cách hiệu quả. Mặc dù có thể xúc phạm đến những vị Tổng giám đốc trong cuốn sách, nhưng tôi không nghĩ rằng cuốn sách sẽ mô tả quá mức về khả năng lôi cuốn của họ. Mặt khác, định nghĩa nói lên khả năng “khuấy động sự cống hiến và nhiệt tình của mọi người” lại thật sự có liên quan. Trên thực tế, đó là sự mô tả đúng nhất về bảy vị Tổng giám đốc ở đây.

Tất cả họ đều thể hiện một sự nhiệt tình và hăng say vì công việc, vì công ty và sự nghiệp của bản thân. Ngọn lửa trong tim những người này đã giúp kích động lòng nhiệt tình của những người khác. Họ cảm nhận mạnh mẽ về một ý tưởng, một sản phẩm hay một quy trình cụ thể và có khả năng sử dụng hiệu quả những công cụ ở cương vị của mình để truyền bá rộng rãi tín điều của bản thân.

Nếu nhìn vào hồ sơ của bất kỳ ai trong số bảy vị Tổng giám đốc ở đây, chúng ta đều dễ dàng nhận ra những bằng chứng về đặc điểm này trong con người họ. Chẳng hạn, Lou Gerstner chưa bao giờ tạo cho những người xung quanh ấn tượng mình là một người có sức cuốn hút, thì năng lực truyền tải nhiệt huyết của ông chỉ thực sự bộc lộ khi ông cho tiến hành thay đổi lối tư duy của mọi nhân viên trong công ty. Gerstner đã tập trung rất nhiều vào việc khôi phục lại cách tiếp cận “từ ngoài vào trong”. Nếu có thời gian ở gần ông ta, anh sẽ khó có thể bỏ qua điều này.

Khi người ta hỏi David Glass liệu “Năng lực truyền tải nhiệt huyết” có phải là sự mô tả đúng nhất về Sam Walton đã quá cố không, ông đã trả lời không hề do dự: “Có lẽ Sam là người phù hợp với cách mô tả đó hơn bất cứ người nào khác mà tôi biết. Từ đó thực sự đã lột tả được Sam”. Glass còn nói thêm rằng: “Xét trên khía cạnh chiến lược, anh có thể đưa ra những quyết định lớn lao nhưng điều đó chưa hẳn đã giúp được nhiều cho anh trừ khi anh là một người lãnh đạo có khả năng truyền cảm. Tôi đã thấy có rất nhiều doanh nghiệp được thành lập dựa trên điều này hoặc điều kia. Nhưng nếu muốn có một công ty vĩ đại thì cần phải có cả hai. Và đó chính là những gì chúng tôi có ở Wal-Mart”.

Cũng như đa phần các nhà lãnh đạo được đề cập đến trong cuốn sách này, Walton là người sáng lập ra công ty. Khi nói đến việc xây dựng “công ty vĩ đại”, Glass muốn nói đến quá trình khởi động chúng. Khi một công ty được thiết lập, nhất là khi đó là công ty dẫn đầu trên thị trường, khả năng truyền tải nhiệt huyết của của người sáng lập sẽ giảm dần ý nghĩa.

Theo Glass, khi người sáng lập ra đi, công ty vẫn có thể tuân thủ những quy tắc và triết lý kinh doanh, cũng như tiếp tục phát huy trên những nền tảng đó khi công việc kinh doanh tiến triển. Tuy nhiên, khi công ty gặp biến cố, mà sớm hay muộn thì điều này cũng sẽ xảy ra với hầu hết các công ty, trong trường hợp đó, một sự lãnh đạo nhiệt huyết và có sức lan toả sẽ có ý nghĩa quan trọng đối với sự thành bại của tổ chức.

Một Tổng giám đốc khác, Herb Kelleher, lại hoàn toàn xứng đáng được gọi là “kẻ quá khích”, mặc dù cách tiếp cận khác thường của ông ta đối với công tác lãnh đạo đã tạo nên sự khác biệt giữa Herb và những vị Tổng giám đốc khác. Điều này đã diễn ra từ những ngày đầu tiên khi Herb đặt chân tới Hãng hàng không Southwest. Cuốn sách bán chạy nhất viết về ông cũng mang một tựa đề đầy cảm xúc: “Những kẻ gàn” (Nuts). Cũng tương tự như Wal-Mart của Sam Watson, Kelleher đã dồn hết tâm huyết để xây dựng một văn hóa kiểu cộng đồng giữa cả khách hàng và nhân viên.

Đầu năm 2002, Kelleher đã đưa ra lời khuyên sau: “Không nên lấy một khái niệm trừu trượng là lợi nhuận để làm mục đích trong quan hệ của anh với khách hàng cũng như công chúng. Thay vào đó, cần tập trung hơn nữa vào công việc phục vụ khách hàng bên trong cũng như bên ngoài, sao cho khách hàng hài lòng và tiếp tục quay lại với công ty, điều đó chính là chìa khóa đưa đến khả năng sinh lợi, nhất là vào thời kỳ kinh tế khó khăn như hiện nay”.

Ông còn tiết lộ: “Southwest đã từng có rất nhiều giai đoạn phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để đảm bảo công ăn việc làm và đời sống cho nhân viên”.

Cũng giống như tất cả các nhà lãnh đạo tài năng khác, Kelleher đã thực hành chính những gì mình đã thuyết giảng. Bất kỳ người nào từng bay trên chuyến bay của Southwest đều cảm nhận được sự khác biệt so với chuyến bay của các hãng khác. Thay cho những bữa ăn và chỗ ngồi được xếp sẵn là sự hài hước và những trò đùa vui vẻ. Qua từng năm, Southwest đã đưa vào những phương thức mới nhằm mang lại cho khách hàng những trải nghiệm độc đáo trên chuyến bay. Kelleher đã bỏ ra 30 năm để biến văn hóa Southwest trở thành một trong những nét riêng biệt của hãng. Theo cảm nhận của ông thì đó chính là một loại tài sản riêng của doanh nghiệp mà không ai có thể sao chép được.

So với Walton và Kelleher, Jack Welch lại mang một phong cách khác, dù Welch cũng giống hai vị trên ở khả năng truyền tải nhiệt huyết. Welch đặc biệt biểu lộ nhiệt huyết của mình đối với những sáng kiến tăng trưởng của GE. Khi lý giải tại sao bản thân thường tỏ ra háo hức trước một chương trình được đưa vào áp dụng trong toàn công ty, chẳng hạn như Chu trình 6 Sigma (chương trình quản lý chất lượng dựa vào thống kê đã được Welch cho áp dụng vào năm 1996), ông nhấn mạnh: “Người ta không thể do dự” trước những thứ như thế này, mà phải trở nên quá khích một chút, Welch bổ sung thêm. Những nhà lãnh đạo của chu trình 6 Sigma đang “thay đổi chính phân tử DNA trong văn hóa của GE”.

Do đó, Welch đã rất tin tưởng vào chu trình 6 Sigma, và thành công của sáng kiến đó đã tạo nên một phần quan trọng trong thành quả mà ông để lại cho GE. Ông không bao giờ ngừng truyền bá thông điệp của mình, và tận dụng mọi công cụ có trong tay để làm điều này (từ việc gửi thư điện tử trong nội bộ công ty đến việc bổ sung những giải pháp chất lượng vào hệ thống nguyên tắc của GE). Giống như những nhà lãnh đạo khác trong cuốn sách này, lời nói của Welch luôn đi đôi với việc làm. Ông đã thực hiện chương trình đào tạo bắt buộc về chu trình 6 Sigma cho nhân viên thuộc tất cả các cấp bậc, đồng thời quy định 40% khoản tiền thưởng dành cho các giám đốc cao cấp phụ thuộc vào thành công của chương trình.

Welch đã từng nói người lãnh đạo tài giỏi nhất phải là người có thể tạo dựng một tầm nhìn rõ ràng và khuyến khích mọi người cùng thực hiện nó. Ông đã tóm tắt bốn phẩm chất cơ bản tạo nên một nhà lãnh đạo thành công là “nhiệt huyết”, “truyền nhiệt huyết”, “thúc đẩy” và “thực hiện”.

Vào giữa những năm 1980, Andy Grove và đội ngũ giám đốc cấp cao đã quyết định chuyển hướng toàn bộ sản phẩm trọng yếu của công ty từ con chíp nhớ sang bộ vi xử lý. Đây là một quyết định đáng nhớ. Mọi việc tưởng chừng như không thể thực hiện được nếu không có tài thuyết phục của Grove khiến mọi người tin rằng ông đang lãnh đạo họ đi đúng hướng ngay cả khi chính bản thân ông cũng không biết chính xác về điều đó. Grove kể lại: “Anh cần phải tỏ ra là anh chắc chắn đến trăm phần trăm. Anh phải thể hiện bằng hành động, đừng ngại ngần hay rào đón cho những phỏng đoán của mình. Nếu không làm được như vậy mọi hành động sẽ đi đến thất bại.”

Bảy vị Tổng giám đốc trong cuốn sách này đều nuôi dưỡng ngọn lửa nhiệt huyết bên trong và có thể lan tỏa ra xung quanh. Mỗi người đều có thể đưa ra định hướng chiến lược và dùng khả năng thuyết phục đầy nhiệt huyết nhằm khiến mọi người cùng chung sức làm việc vì mục tiêu chung của toàn công ty.

Những nhà lãnh đạo tài năng trong kinh doanh luôn hiểu rõ vai trò quan trọng của văn hóa và những khó khăn khi muốn tạo ra một thay đổi có ý nghĩa về văn hóa công ty. Để có được những thay đổi thực sự trong văn hóa công ty đòi hỏi phải mất nhiều năm, chứ không phải chỉ trong vòng vài tháng. Lou Gerstner đã gọi chuyển đổi một văn hóa là quá trình dễ gây nản chí và rất khó khăn, do điều này liên quan đến việc thay đổi tư duy của cả tập thể. Giống như những nhà quản lý khác được đề cập trong cuốn này, Lou biết rằng văn hóa của công ty là yếu tố mấu chốt thúc đẩy hoạt động của toàn công ty cũng như đạt được những mục tiêu kinh doanh quan trọng. Gerstner đã thành công trong việc thay đổi văn hóa của tập đoàn IBM, từ một nơi mà sự tự mãn đang ngự trị thành một công ty hướng ra bên ngoài và có sức cạnh tranh cao.

Andy Grove cũng có cùng nhận định như vậy. Văn hóa công ty là mấu chốt để duy trì bản sắc của một công ty, nhưng ông lại có một cách rất độc đáo để tiếp cận vấn đề này. Sau khi đưa công ty vượt qua một số cuộc khủng hoảng, ông đi đến cảm nhận rằng việc duy trì một nền văn hóa trong đó “mỗi nhân viên phải luôn cảnh giác và sẵn sàng” có ý nghĩa hết sức quan trọng. Theo Grove, việc lan truyền một mối lo ngại trong mọi cấp của tổ chức lại là một điều tốt. Thực tế cho thấy chỉ nền văn hóa được nuôi dưỡng trong một mối lo thường trực mới giúp tổ chức tránh được cái bẫy chết người – bệnh tự mãn.

Herb Kelleher cũng nhất trí với quan điểm cho rằng văn hóa là nhân tố cơ bản đối với một công ty, nhưng ông lại có một cách tiếp cận hoàn toàn đối lập với Grove. Theo Kelleher, điều quan trọng là phải làm cho nhân viên cảm thấy hứng thú với công việc. Ông đặc biệt khuyến khích xây dựng văn hóa hài hước trong công ty với niềm tin nếu việc này thành công, cả người lãnh đạo và các nhân viên đều sẽ dốc sức làm việc để khách hàng của mình cũng có được cảm giác vui vẻ và hài hước tương tự.

Có không ít trường hợp Kelleher đã tìm cách biến những cuộc thương thảo căng thẳng thành những cuộc trò chuyện thân mật. Trong một lần thương thuyết về nhãn hiệu, ông đã rủ đối thủ của mình vật tay. Không những tránh mọi khả năng có thể gây thù chuốc oán với đối thủ cạnh tranh, Kelleher còn luôn tìm mọi cách để gia tăng hình ảnh của Southwest trong mắt công chúng như là một nơi hết sức thú vị để làm việc và chọn lựa.

Jack Welch cũng hiểu tầm quan trọng của văn hóa, nhất là khi ông là người trực tiếp tiến hành một trong những cuộc cải cách công ty lớn nhất trong thập niên 80. Vào cuối những năm 1980, toàn bộ GE đã được cải cách đến tận gốc rễ theo một phương cách hoàn toàn xa lạ với các công ty Mỹ cho tới thời điểm đó. Sau khi giảm bớt quy mô của GE bằng cách sa thải hơn 100.000 nhân viên và bán đi hơn 100 công ty con, Welch nhận thấy cần phải khôi phục lại niềm tin của những người được giữ lại sau cuộc thanh giản chưa từng có vừa qua.

Còn Michael Dell thì gói gọn trong định nghĩa: “Văn hoá là một trong những thứ mà anh có thể nhận biết được khi nhìn thấy, song hơi khó để mô tả. Văn hoá của chúng tôi nhắm đến hiệu quả và rất thực dụng. Nó nhấn mạnh tới các mục tiêu… Giờ đây chúng tôi đã có được đà thành công thì văn hoá của chúng tôi càng khẳng định được sức mạnh của mình”.

Theo như mô tả của ông, văn hóa của công ty Dell là thiên về về hành động. Ngoài công ty Dell, kiểu văn hóa này cũng có thể thực hiện được ở những nơi khác. Dell còn diễn giải thêm: “Tự biện minh cho những thiếu sót của mình không phải là thứ có thể tìm thấy trong văn hoá công ty chúng tôi. Chúng tôi thường có xu hướng phê và tự phê, và tìm kiếm những thiếu sót để sửa chữa, cải thiện và chúng tôi sẽ làm điều này một cách nhanh chóng”.

Tổng giám đốc của Wal-Mart, ông David Glass, cho rằng phần lớn các giám đốc không hiểu biết một cách đầy đủ tầm quan trọng của văn hoá công ty: “Tôi nghĩ rằng người ta thường đánh giá không đúng mức độ quan trọng của văn hoá đối với mỗi thành công của công ty… Triết lý của Walton trong việc xây dựng một công ty như công ty ông đã từng xây dựng là: nếu anh có thể biến mọi người trở thành đối tác của mình trong kinh doanh thì hãy để họ có tiếng nói trong công việc đó, hãy cùng chia sẻ lợi nhuận với họ, khiến họ trở thành một phần không thể thiếu trong công việc kinh doanh. Tất cả những điều đó còn có tác dụng hơn rất nhiều mối quan hệ ông chủ – nhân viên thông thường. Và đây chính là cơ sở cho xuất phát điểm của văn hoá công ty ở Wal-Mart.”

Những vị Tổng giám đốc này đã sáng tạo nên hoặc nâng cấp những sản phẩm, quy trình và những giải pháp “đi trước thời đại”. Điều này có liên quan mật thiết tới tầm nhìn của người lãnh đạo. Tầm nhìn được thể hiện ở khả năng dự đoán trước những nhu cầu sẽ nổi lên trong tương lai, từ đó tạo ra những sản phẩm, dịch vụ và công nghệ mới để đáp ứng những nhu cầu đó. Khi nhớ lại những năm tháng còn là một cầu thủ bóng đá, Sam Walton đã tự đánh giá mình có khả năng “nhận biết rất tốt về hướng bay và điểm đến của trái bóng”.

Đây thực sự là một mô tả rất xúc tích về phương cách mà Sam cùng sáu vị Tổng giám đốc khác trong cuốn sách này nhìn nhận sự nghiệp và những ngành của mình. Tất cả những người này đều có khả năng nắm bắt tương đối chính xác tương lai của ngành mình, từ đó sáng tạo nên những sản phẩm hoặc dịch vụ mang lại lợi nhuận. Hầu như không có ai có thể sở hữu một tầm nhìn chính xác một cách hoàn hảo, nhưng cũng không nhất thiết phải nắm bắt được tất cả xu hướng hay tạo ra những sản phẩm phục vụ cho tất cả các công nghệ đang nổi lên. Điểm mấu chốt là phải có tầm nhìn vừa đủ chính xác, đồng thời tạo dựng một tổ chức có khả năng thích ứng nhanh chóng, trong trường hợp những phỏng đoán thực sự trở thành sự thật.

Điều này đặc biệt đúng với những nhà lãnh đạo của các công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ, và bốn trong số bảy vị lãnh đạo trong cuốn sách này điều hành những công ty Dell, IBM, Microsoft và Intel. Với một công nghệ mới, chính lợi thế của người đi tiên phong sẽ đem lại sự khác biệt giữa thành công và thất bại.

Ngay từ năm 1975, Gates và người đồng sáng lập Microsoft Paul Allen đã nhìn thấy trước tương lai của ngành công nghiệp máy tính cá nhân nằm ở “phần mềm” chứ không phải là ở “phần cứng”. Thực tế, Gates đã rất hoang mang khi bắt gặp hình ảnh quảng cáo cho một loại máy mới và tự hỏi mình: Đây chính là tương lai, làm cách nào để mình có thể trở thành một phần của tương lai đó? Một thiết bị mới có con chíp vi xử lý của Intel 8080 đóng vai trò như một bộ não của cả chiếc máy cũng không hơn gì một mẩu kim loại nếu không có phần mềm giúp nó hoạt động.

Trong cuốn sách “Con đường phía trước” (The road ahead), Gates đã kể lại cảm xúc của mình lúc đó khi bắt gặp mẩu quảng cáo cho chiếc máy Altair 8800 như sau: “Không, mình không thể đứng ngoài chuyện này được! Người ta sẽ viết những phần mềm thực thụ cho con chíp này. Điều này sớm hay muộn sẽ xảy ra, mà chắc chắn là sẽ sớm và mình muốn được tham gia ngay từ đầu. Tham gia vào những giai đoạn đầu của cuộc cách mạng máy tính cá nhân là cơ hội nghìn năm có một, và mình phải nắm lấy nó”.

Andy Grove chính là người đi đầu trong thị trường bộ vi xử lý kể từ khi công ty của ông sản xuất được con chíp đóng vai trò là bộ não của chiếc máy Altair 8800. Trong khi Gates được coi là một trong những kiến trúc sư của cuộc cách mạng máy tính, Intel đã thành lập trước Microsoft 7 năm. Grove đã từng viết: “Tất cả những điều khởi đầu đều xoay quanh một ý tưởng nòng cốt”.

Từ năm 1962, Sam Walton đã nhìn ra tương lai trong ngành kinh doanh bán lẻ. Chính điều này đã giúp ông chuyển mối quan tâm của mình sang những cửa hàng giảm giá. Bán hàng giảm giá đã xuất hiện dưới hình thức này hay hình thức khác trong nhiều năm, và tới năm 1962, hình thức này đã trở thành một ngành kinh doanh trị giá 2 tỷ đô la. Walton đã thành công trong vai trò là ông chủ của một chuỗi các cửa hàng bán lẻ. Dầu vậy, ông luôn tâm niệm cần thay đổi mô hình kinh doanh, nếu không muốn đối mặt với nguy cơ bị loại khỏi cuộc chơi đầy khốc liệt này.

Jack Welch đã nhìn ra tương lai của GE từ những năm 1980, và ông biết rằng điều này đòi hỏi một cuộc cải cách lớn trong toàn công ty. Ông nhận thấy triển vọng tăng trưởng trong ngành sản xuất là rất ít mặc dù đó chính là ngành gắn liền với hoạt động của công ty trong vòng một thế kỷ qua kể từ khi được thành lập.

Welch cũng chứng minh được việc thích ứng với một quá trình nào đó luôn có thể thúc đẩy văn hóa và sản lượng của công ty lên một tầm cao mới. Vào năm 1996, ông đã bắt đầu áp dụng chu kỳ 6 Sigma, một chương trình quản lý chất lượng được công ty Motorola đi tiên phong áp dụng tại Mỹ.

Khi tiếp nhận việc quản lý IBM, Lou Gerstner không biết nhiều lắm về máy tính nhưng ông biết rằng IBM phải chấm dứt việc đi sai đường nếu công ty này muốn tồn tại. Gerstner đã nói rằng đã đến lúc công ty phải quyết định: “Tương lai mà ngành công nghiệp này sẽ tiến đến trong khoảng từ 5 đến 10 năm nữa, từ đó định hướng phát triển công ty nhằm đột phá trở lại vị trí đầu ngành dựa trên cơ sở hàng loạt những quyết định nền tảng. Vấn đề bây giờ là kết hợp các bộ phận với nhau, tích hợp các công nghệ hiện đại với những quy trình kinh doanh cũng như kết hợp tất cả các quá trình đơn lẻ trước đây lại với nhau”.

Những nhà lãnh đạo này đã thực hiện những ý tưởng độc đáo nhất bất luận nguồn gốc của nó. Đây chính là đặc điểm nổi bật của những nhà lãnh đạo kiệt xuất, đồng thời cũng chính là đặc điểm cơ bản của văn hóa tiếp thu. Trong một tổ chức biết tiếp thu ý kiến, người lãnh đạo cần phải khuyến khích các giám đốc và nhân viên của mình thu lượm những ý tưởng hay từ nhiều nguồn khác nhau. Ít nhất là 2 trong số các công ty được đề cập ở đây là IBM và GE đã gặp khó khăn khi các giám đốc ngừng thu nhận ý tưởng từ bên ngoài vì họ cảm nhận rằng họ đã có câu trả lời cho mọi vấn đề.

Nỗi ám ảnh duy nhất của Sam Walton trong việc tìm kiếm những ý tưởng hay đã được nói đến khá nhiều. Trong số bảy vị giám đốc, có lẽ không một ai bị ám ảnh về việc học hỏi từ các đối thủ cạnh tranh hơn Walton. Thậm chí từ trước khi mở cửa hàng Wal-Mart đầu tiên, Walton đã có thói quen tới thăm quan và xem xét các cửa hàng khác. Theo lời vợ ông, bà Helen, khoảng thời gian Walton dành để tìm hiểu tại cửa hàng của các đối thủ cạnh tranh nhiều không kém so với thời gian ông ở cửa hàng của mình. Và như ông có lần thú nhận, hầu như mọi cách thức phục vụ mà cửa hàng ông áp dụng đều được bắt chước từ cửa hàng của một ai đó.

Mặc dù cửa hàng đầu tiên trong chuỗi Wal-Mart chỉ được thành lập vào năm 1962, nhưng trước đó, vào năm 1960 Walton đã thực hiện nhiều chuyến đi đến vùng Bờ biển phía Đông nước Mỹ để thăm quan các cửa hàng của E.J. Korvette (một nhà kinh doanh các cửa hàng giảm giá được thành lập trước đó) và gặp gỡ các vị lãnh đạo của các công ty đi tiên phong trong ngành kinh doanh giảm giá như Spartans, Zayre, và Mammoth Mart. Với Walton, bài học kinh nghiệm đã theo ông suốt cuộc đời là cần phải biết học hỏi từ mọi người, đặc biệt là từ đối thủ cạnh tranh của mình. Với tinh thần đó, ông đã tiếp thu những ý tưởng hay và vận dụng chúng để tự cải thiện, nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình.

Sau này, Welch đã thể chế hóa hành vi tiếp thu đó, thông qua việc thiết lập những quy trình chính thức nhằm mục đích thu thập, phân tích và hành động dựa trên các ý tưởng hay. Ông tuyên bố việc học hỏi từ các đối thủ cạnh tranh không chỉ là việc nên làm mà còn là nhiệm vụ của mỗi nhân viên GE.

Welch coi học hỏi và ý tưởng là trọng tâm trong văn hóa GE, do đó ông đã ráo riết tập trung vào việc truyền bá những ý tưởng hay tới toàn công ty. Trong một thời gian dài, ông luôn sẵn lòng cấp tín dụng cho những công ty mà GE đã từng học hỏi. Ông nói rằng những bài học kinh nghiệm từ IBM và Johnson & Johnson đã giúp GE đứng vững tại thị trường Trung Quốc, còn Canon và Chrysler đã dạy cho GE một số kỹ năng trong việc giới thiệu sản phẩm ra thị trường. Một số nhà lãnh đạo muốn tin, và muốn mọi người tin rằng chính họ đã nghĩ ra tất cả. Nhưng những nhà lãnh đạo như Walton và Welch lại không hề quan tâm đến việc ý tưởng đó là của ai. Điều họ quan tâm là làm sao để những ý tưởng đó được tiếp nhận nhanh nhất và hiệu quả nhất.

Những Tổng giám đốc kiệt xuất đã có những đóng góp quan trọng, làm giàu thêm kho tàng kiến thức lãnh đạo và quản lý. Mỗi người trong số bảy vị Tổng giám đốc này đều đã đóng góp phần của mình vào việc làm phong phú thêm những lý thuyết, khái niệm hay tri thức lãnh đạo và quản lý. Bill Gates là người đầu tiên nghĩ ra khái niệm “hệ thần kinh số”. Ông đã đặt các thông tin lên mặt bàn để từ đó nghĩ ra giải pháp có tính cách mạng trong việc luân chuyển thông tin trong toàn công ty, qua đó biến tất cả nhân viên thành những công nhân có tri thức. Andy Grove có những nhận định rất sâu sắc về “những thời điểm bước ngoặt chiến lược”, một khái niệm đã giúp các giám đốc hiểu rõ hơn các vấn đề phức tạp khi phải đối phó với những thay đổi nhanh chóng trong môi trường kinh doanh.

Herb Kelleher đã giúp các giám đốc khác hiểu rằng văn hóa công ty có thể và thực sự là một trong những tài sản lớn nhất của công ty, và công việc còn mang một ý nghĩa khác, lý thú hơn chứ không đơn thuần là những con số khô khan, sự nhàm chán và đều đặn như đồng hồ. Ông nhấn mạnh nhiều lần đến tinh thần làm việc và tính hài hước trong môi trường của Hãng hàng không Southwest, và coi việc nhớ tất cả ngày sinh, ngày cưới của các nhân viên là một trong những thói quen thường xuyên của mình. Người ta cũng có thể dành những nhận xét tương tự cho Sam Walton.

Nếu như cần phải viết lại những quy tắc lãnh đạo, tự Jack Welch có thể đứng ra giảng dạy được. Theo Welch: “Kinh doanh rất đơn giản”. Ông còn khẳng định chính tính chất “không câu nệ” có một sức mạnh rất lớn.

Peter Drucker từng quan niệm rằng lãnh đạo là một công việc “tầm thường, không lãng mạn và tẻ ngắt”. Thế nhưng, cả bảy vị lãnh đạo mà VnExpress giới thiệu trên đây đều không đồng tình với Drucker về điểm này. Sam Walton coi việc tạo dựng Wal-Mart là niềm vui thú và đã từng viết về niềm đam mê đối với cạnh tranh trong kinh doanh. Tương tự, Jack Welch từng tuyên bố “Kinh doanh là ý tưởng, là niềm vui, là sự hứng khởi, là sự hợp tác và là tất cả những điều đó cộng lại”.

Nhưng có lẽ người có câu trả lời đúng nhất cho câu hỏi trên là Michael Dell. Vào năm 1999, trong khi Dell đang nói chuyện tại giảng đường của trường đại học Texas, một sinh viên đã đặt một câu hỏi: tại sao những tỷ phú vẫn tiếp tục làm việc. Theo sinh viên này, “Ngài đã có quá nhiều tiền rồi. Tại sao Ngài không bán hết tài sản đi, mua một chiếc thuyền rồi đi du ngoạn ở biển Caribe?”

Câu trả lời của Dell đã nói lên tất cả: “Du thuyền mới thật là nhàm chán. Em có biết điều hành một công ty trị giá một tỷ đôla thú vị đến thế nào không?”

Hồng Anh (theo Alpha Books

Chính sách nhân sự quyết định sự cống hiến

Nhiều người vẫn băn khoăn không biết điều gì khiến những người tài trong công ty lần lượt rứt áo ra đi. Theo giới chuyên môn, những chính sách làm việc mà những ông chủ đưa ra không phù hợp là yếu tố cơ bản khiến ngày càng nhiều công nhân muốn “đào ngũ”.Hoàng là trưởng phòng kinh doanh một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh thực phẩm. Ngoài khả năng và kinh nghiệm quản lý anh còn là người am hiểu thị trường. Chính vì thế mà công ty gần như giao hẳn quyền điều hành mạng lưới kinh doanh cho anh. Con đường sự nghiệp đang mở ra trước mắt bỗng nhiên, Hoàng nộp đơn xin thôi việc với lý do rất chung chung là không hài lòng với chính sách ở đây.Phòng nhân sự phải dùng đến cách “khai thác vợ anh, mới hiểu nguyên nhân chính khiến Hoàng quyết định ra đi vì công ty đã trả lương cho trưởng phòng tiếp thị cao hơn anh. Hoàng không thể chấp nhận việc mình đã làm cho công ty 4 năm, có kinh nghiệm nhiều hơn lại nhận mức lương thấp hơn người mới vào công ty được vài tháng và thuộc lớp “đàn em”.Khi biết rõ nguyên nhân, giám đốc phải vội vàng giải thích cho Hoàng biết, anh vẫn được công ty đánh giá cao khả năng làm việc, nhưng vì công ty cần một trưởng phòng tiếp thị nên phải đồng ý trả mức thu nhập trên. Giám đốc thuyết phục Hoàng ở lại vì công ty đã có kế hoạch điều chỉnh lương của anh và các trưởng phòng khác cho tương xứng.Bài học rút ra cho các nhà quản lý từ câu chuyện trên là phải bảo đảm tính công bằng về thu nhập giữa các nhân viên. Nếu không bảo đảm được sự công bằng về lương bổng trong một thời gian ngắn thì nên đích thân giải thích cặn kẽ cho họ biết lý do, cũng như kế hoạch khi nào điều chỉnh.Thông thường, để giải tỏa tâm lý bất mãn, mất động lực làm việc của nhân viên, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ những tác nhân gây ra nó. Dưới đây là một số gợi ý.Thu nhập thấp hơn mức chuẩn. Nếu thu nhập của nhân viên thấp hơn mức đáng ra họ được trả theo vị trí, tính chất công việc và khả năng thực hiện công việc (tạm gọi là mức chuẩn) thì xác suất rất lớn là nhân viên đó cảm thấy không còn hứng thú với công việc.Thu nhập không công bằng. Nhân viên sẽ tự tính ra một hệ số tạm gọi là hệ số công bằng trong thu nhập. Tử số là toàn bộ thu nhập, kể cả thưởng và những chế độ ưu đãi. Mẫu số là hiệu quả công việc cộng với khả năng làm việc gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và mức độ đóng góp cho công ty. Khi nhân viên cảm nhận hệ số này của họ nhỏ hơn của một hay nhiều đồng nghiệp khác, họ sẽ thấy khó chịu và không hài lòng với lãnh đạo.Chính sách khen thưởng, thăng tiến, đào tạo không rõ ràng. Những chính sách liên quan đến quyền lợi và tương lai của nhân viên nếu không được công khai và không được thực hiện rõ ràng, công bằng cũng sẽ làm cho nhân viên không hài lòng và bất mãn.Nhân viên không được giao đúng công việc. Khi được giao việc dưới khả năng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm, nhân viên sẽ cảm thấy bất công, không hài lòng với cấp quản lý.Nhân viên “được theo dõi, kiểm soát quá gắt gao. Một số nhà quản lý, vì lo nhân viên không làm được việc, hoặc sợ nhân viên không trung thực… đã quản lý và theo dõi quá gắt gao. Khi đó, nhân viên sẽ thấy rất khó chịu và bất mãn.Nhân viên cấp trung gian bị bỏ qua. Nhiều nhà quản lý thường xuyên làm việc thẳng với nhân viên phía dưới, không thông qua và cũng không thông báo với cấp quản lý trung gian. Việc này có thể xảy ra trong những trường hợp đặc biệt, nhưng nếu thường xuyên sẽ làm cho cấp quản lý trung gian khó chịu và cảm giác mình là người “thừa”.Nhân viên không được hỗ trợ về nguồn lực. Để thực hiện công việc, nhiều lúc nhân viên cần sự hỗ trợ của cấp trên về tài chính, thời gian và nhân lực. Khi không được hỗ trợ đúng mức và đúng lúc, họ sẽ có cảm giác mình không được công ty quan tâm và từ đó bất mãn với công việc.Nhân viên không nhận được chỉ đạo cụ thể. Đôi khi các nhà quản lý giao việc và mục tiêu cho nhân viên không rõ ràng, hoặc giả thay đổi liên tục mục tiêu hay quyết định cũng làm cho nhân viên bối rối và không hài lòng với công việc.Nhân viên không được phát triển. Nếu nhân viên không được đào tạo thường xuyên, không có điều kiện để học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ sẽ cảm thấy bị “vắt” sức lực và trí tuệ thay vì có cảm giác cống hiến.Nhân viên không được phát huy tính sáng tạo. Tính chất công việc quá đơn điệu, môi trường làm việc không phát huy tính sáng tạo cũng làm nhân viên nản lòng.Nhân viên bị thử thách liên tục. Một số nhân viên do hoàn thành công việc quá xuất sắc, đã ‘được sếp liên tục giao cho những chỉ tiêu cao và khó hơn. Những nhân viên đó cảm giác rằng sếp không bao giờ hài lòng với thành quả của họ dù họ đã làm tốt công việc.Sếp “bắt” nhân viên nhận lỗi thay cho mình. Khi nhà quản lý phạm sai lầm, thái độ tốt nhất là họ phải chấp nhận lỗi và đề ra hướng giải quyết. Nếu nhà quản lý thường xuyên không nhận lỗi và đưa nhân viên ra nhận lỗi trước sếp cao hơn hay đối tác sẽ làm cho nhân viên không phục và dẫn đến bất mãn với sếp và công ty.Hệ thống phục vụ nội bộ không tốt. Trong một công ty mà các phòng ban được lập ra không phải để hỗ trợ nhau mà là để kiểm tra và làm khó nhau, cũng sẽ có sự bất mãn lớn trong nhân viên. Hệ thống cồng kềnh, thủ tục nội bộ phức tạp sẽ làm nhân viên không hài lòng và triệt tiêu hưng phấn làm việc của nhân viên.

Không có tinh thần đồng đội. Nhân viên làm việc trong một môi trường mà sếp không tạo ra được một tinh thần đồng đội – mỗi người không gắn bó với nhau, châm chọc nhau, làm khó nhau – cũng sẽ rơi vào tình trạng không hài lòng với bản thân, với đồng nghiệp và công ty.

Theo Nha quan ly

Theo dõi

Get every new post delivered to your Inbox.