Khôn ngoan là gì?

Đối với triết gia, mọi điều đều gần gũi và thiêng liêng, mọi biến cố đều ích lợi, mọi ngày đều thánh thiện, mọi con người đều thần thánh. – Emerson

Khôn ngoan là gì? Tôi cảm thấy mình như một giọt li ti của bụi nước lơ lửng một cách kiêu hãnh trong một khoảnh khắc trên đầu ngọn sóng và hứa hẹn sẽ đo lòng đại dương.

Nói theo lý tưởng, khôn ngoan là cái toàn bộ viễn cảnh – nhìn một vật thể, một biến cố hay một quan niệm trong tất cả mối quan hệ thích hợp của nó. Spinoza định nghĩa khôn ngoan như là nhìn sự việc dưới ánh sáng vĩnh hằng. Tôi đề nghị định nghĩa khôn ngoan như là nhìn sự việc dưới ánh sáng toàn thể.

Hiển nhiên, ta chỉ có thể lại gần cái toàn bộ viễn cảnh đó; còn sở hữu nó chắc hẳn phải là Thượng đế. Bài học đầu tiên về triết học, triết học là một môn học về một phần kinh nghiệm nào đó dưới ánh sáng trong toàn bộ kinh nghiệm của ta. Bài học thứ hai, triết gia chỉ là một phần rất nhỏ trong cái toàn thể rất lớn. Đúng như danh từ triết gia không có nghĩa là “người sở hữu” mà là “người tình” của trí tuệ [philosophia gốc tiếng Hilạp, philo: yêu; sophia: trí tuệ, sự khôn ngoan – ND]. Thế nên, ta chỉ có thể đi tìm sự khôn ngoan một cách thành khẩn như một người yêu định mệnh, giống như bài thơ “Bình di cốt Hilạp” của Keats, đừng bao giờ sở hữu mà chỉ nên khát khao. Có lẽ khát khao thì được ơn phúc nhiều hơn là sở hữu.

Ta nên đơn cử một vài thí dụ chứ? Mưa rơi; bạn than rằng trận đấu quần vợt phải hoãn lại; bạn không phải là triết gia. Nhưng nếu bạn tự an ủi cùng với ý nghĩ “Mảnh đất khô cằn sẽ mang ơn biết mấy vì cơn mưa!” Bạn đã thấy kết quả của một viễn cảnh lớn hơn và bạn đang bắt đầu tiến gần đến sự khôn ngoan.

Bạn có thể là một người trẻ cấp tiến, hay một thương gia già đang đòi hỏi sự tự do không giới hạn, và như thế bạn có thể là một chất lên men hữu ích trong một đám đông mê ngủ. Nhưng nếu bạn tự ngẫm mình như một phần tử trong một nhóm và chấp nhận giá trị đạo đức như là phần hợp tác của mình với toàn thể, bạn đang tiến gần đến cái viễn cảnh và sự khôn ngoan. Bạn có thể là một chính khách vừa được bầu vào quốc hội cho một nhiệm kỳ hai năm và bạn dành một nửa số thời gian để hoạch định việc tái tranh cử. Vô hình chung nó tạo nên tình trạng khuyến khích một viễn cảnh thiển cận, ngăn cản sự khôn ngoan. Hoặc bạn có thể là một ngoại trưởng hay một vị tổng thống đang kiếm tìm một chính sách để bảo vệ và cải thiện quốc gia của bạn cho nhiều thế hệ công dân; đó chính là cái viễn cảnh rộng lớn hơn này làm cho chính trị gia nên đặc sắc.

Hoặc bạn có thể là một vị hoàng đế như Ashoka, một Marcus Aurelius hay một Charlemange đang trù tính kế hoạch để cứu giúp nhân loại hơn là chỉ đơn thuần một quốc gia của bạn; và như vậy bạn sẽ là vị vua hiền triết.

Ở nhà tôi có một bức tranh vẽ Thánh nữ đồng trinh đang cho Chúa hài nhi bú và thánh Bernard đang nhìn hài nhi. Ý nghĩ đầu tiên của bạn có thể là vị thánh đang nhìn sai hướng; vậy bạn không phải là một triết gia. Hoặc bạn có thể nhớ Bernard như là kẻ ngược đãi, từng truy bức triết gia và nhà thần học Abelard ngay từ phiên toà xử tới độ khổ cùng, cho đến khi chỉ còn nắm xương tàn của triết gia này được giao cho người yêu của ông là Heloise; và bạn hình dung ra trong một khoảnh khắc cuộc chiến đấu dai dẳng của tư tưởng con người cho tự do. Bạn đang ngắm bức tranh trong một viễn cảnh rộng lớn hơn; bạn đã sờ được gấu áo của sự khôn ngoan.

Hoặc, lại nữa, bạn nhìn thấy người mẹ và hài nhi như một biểu tượng của dòng sông Amazon mênh mông của sự sinh ra và chết đi, và sự sinh ra chính là là dòng sông đang nhận chìm lịch sử. Bạn thấy phụ nữ như là dòng chảy chính của đời sống và nam giới như nhánh phụ lưu được uỷ nhiệm. Bạn thấy gia đình cơ bản hơn là quốc gia và tình yêu thì khôn ngoan hơn sự khôn ngoan; có lẽ lúc ấy bạn đã là người khôn ngoan.

Trong cái toàn bộ viễn cảnh, mọi cái ác được xem như là chủ quan, là sự bất hạnh của toàn phần hay một phần. Ta không thể nói rằng nó có phải là cái ác đối với một nhóm người, với cả nhân loại hay với cuộc đời. Sau hết, con muỗi không nghĩ nó là một tai hoạ nếu bạn bị nó đốt. Đó có thể là điều đau khổ cho một con người phải chết cho quê hương mình, nhưng đối với Horace khi đang sống yên ổn ở nông trại Sabine lại nghĩ rằng cuộc sống như thế rất thích hợp và đẹp đẽ.

Kể cả sự chết cũng có thể là sự ích lợi cho đời sống, thay thế sự già nua và kiệt quệ bằng sự trẻ trung và tươi mát. Có ai biết được rằng cái chết có thể là sự phát minh vĩ đại nhất mà đời sống đã tạo nên chăng? Cái chết của một phần là sự sống của toàn thể như trong những tế bào đang biến đổi của da thịt ta. Ta không thể ngồi đó mà phán xét cả thế giới bằng cách đòi hỏi nó phải thích nghi ra sao đối với một ý thích trong chốc lát, hay lợi ích của một cá nhân, một chủng loại, hoặc một ngôi sao. Những phạm trù bi quan và lạc quan của ta nhỏ bé biết bao khi đặt vào toàn cảnh của bầu trời!

Có những phương thức đặc biệt nào để ta đạt được cái viễn cảnh rộng lớn không? Có chứ. Thứ nhất, bằng cách sống mẫn cảm; thế nên nhà nông, phải đối diện với cái bao la của định mệnh từng ngày, để có thể trở nên nhẫn nại và khôn ngoan. Thứ hai, bằng cách học hỏi những điều trong không gian qua khoa học; một phần nào đó bằng cách này Eistein đã trở nên khôn ngoan. Thứ ba, bằng cách học hỏi những biến cố của thời gian qua suốt lịch sử. “Ta mong sao cho con trai ta học lịch sử vì nó là triết học đúng đắn duy nhất, tâm lý học đúng đắn duy nhất”, Napoleon đã nói thế. Do đó ta học được cả thiên nhiên lẫn khả năng của con người. Quá khứ chưa chết; nó là tổng kết của những nhân tố đang hoạt động trong hiện tại. Hiện tại là quá khứ được cuộn lại trong một khoảnh khắc để tác động; và ta hiểu rằng quá khứ là hiện tại gỡ rời ra trong lịch sử.

Vậy hãy mời những con người vĩ đại của quá khứ vào nhà bạn. Đặt những tác phẩm và cuộc đời của họ lên trên kệ như những cuốn sách. Treo những công trình kiến trúc, điêu khắc và hội hoạ của họ lên tường như những bức tranh. Hãy để họ dạo nhạc dùm bạn. Hãy lắng tai nghe Bach, Vivaldi, Handel, Mozart, Beethoven, Berlioz, Schubert, Mendelssohn, Rachmaninoff, Chopin, Brahms, Debussy. Dọn chỗ trong nhà bạn cho Khổng tử, Phật, Plato, Euripides, Lucretius, Kitô, Seneca, Montaigne, Marcus Aurelius, Heloise, Shakespeare, Bacon, Spinoza, Voltaire, Montesquieu, Gibbon, Goethe, Shelley, Keats, Heine, Nietzsche, Schopenhauer, Spengler, Anatole France, Albert Schweitzer. Hãy để những con người đó là bạn đồng chí và đồng liêu của bạn; dành cho họ nửa giờ mỗi ngày; từ từ họ sẽ cùng nhau tái tạo con người bạn để biết nhìn xa, khoan dung, khôn ngoan và một tình yêu khao khát hơn về một cuộc sống đằm thắm.

Đừng nghĩ là những con người đó đã chết. Họ sẽ còn sống nhiều trăm năm sau khi ta chết đi. Họ sống trong một thiên đường diệu kỳ gồm toàn những thiên tài vĩ đại – chính khách, thi sĩ, nghệ sĩ, triết gia, phụ nữ, tình nhân, thánh nhân – họ sống mãi trong ký ức của nhân loại.

Plato đang ở đó, hướng dẫn học trò của mình qua môn hình học để tới triết học. Spinoza đang ở đó, lau lại cặp mắt kính, hít vào những bụi bặm và thở ra sự khôn ngoan. Goethe đang ở đó, cũng như Faust thèm khát tri thức và vẻ đẹp, và chợt phải lòng ở tuổi 73. Mendelssohn đang ở đó, dạy cho Goethe biết thưởng thức Beethoven. Shelly đang ở đó, với những đậu phụng trong túi này và những nho khô trong túi kia và bằng lòng với chúng như một bữa ăn thật cân xứng. Tất cả họ đang ở đó trong nhà kho tàng quý giá của loài người chúng ta, một kho vàng đúng nghĩa của sự khôn ngoan và vẻ đẹp. Với tất cả nhẫn nại họ đang chờ bạn ở đó.

Hãy can đảm lên hỡi những người tình trẻ yêu sự khôn ngoan và hãy tiến vào thiên đường bằng đôi tay và trí óc rộng mở.

Huy Vũ (dịch)

Advertisements

Chính sách nhân sự quyết định sự cống hiến

Nhiều người vẫn băn khoăn không biết điều gì khiến những người tài trong công ty lần lượt rứt áo ra đi. Theo giới chuyên môn, những chính sách làm việc mà những ông chủ đưa ra không phù hợp là yếu tố cơ bản khiến ngày càng nhiều công nhân muốn “đào ngũ”.Hoàng là trưởng phòng kinh doanh một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh thực phẩm. Ngoài khả năng và kinh nghiệm quản lý anh còn là người am hiểu thị trường. Chính vì thế mà công ty gần như giao hẳn quyền điều hành mạng lưới kinh doanh cho anh. Con đường sự nghiệp đang mở ra trước mắt bỗng nhiên, Hoàng nộp đơn xin thôi việc với lý do rất chung chung là không hài lòng với chính sách ở đây.Phòng nhân sự phải dùng đến cách “khai thác vợ anh, mới hiểu nguyên nhân chính khiến Hoàng quyết định ra đi vì công ty đã trả lương cho trưởng phòng tiếp thị cao hơn anh. Hoàng không thể chấp nhận việc mình đã làm cho công ty 4 năm, có kinh nghiệm nhiều hơn lại nhận mức lương thấp hơn người mới vào công ty được vài tháng và thuộc lớp “đàn em”.Khi biết rõ nguyên nhân, giám đốc phải vội vàng giải thích cho Hoàng biết, anh vẫn được công ty đánh giá cao khả năng làm việc, nhưng vì công ty cần một trưởng phòng tiếp thị nên phải đồng ý trả mức thu nhập trên. Giám đốc thuyết phục Hoàng ở lại vì công ty đã có kế hoạch điều chỉnh lương của anh và các trưởng phòng khác cho tương xứng.Bài học rút ra cho các nhà quản lý từ câu chuyện trên là phải bảo đảm tính công bằng về thu nhập giữa các nhân viên. Nếu không bảo đảm được sự công bằng về lương bổng trong một thời gian ngắn thì nên đích thân giải thích cặn kẽ cho họ biết lý do, cũng như kế hoạch khi nào điều chỉnh.Thông thường, để giải tỏa tâm lý bất mãn, mất động lực làm việc của nhân viên, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ những tác nhân gây ra nó. Dưới đây là một số gợi ý.Thu nhập thấp hơn mức chuẩn. Nếu thu nhập của nhân viên thấp hơn mức đáng ra họ được trả theo vị trí, tính chất công việc và khả năng thực hiện công việc (tạm gọi là mức chuẩn) thì xác suất rất lớn là nhân viên đó cảm thấy không còn hứng thú với công việc.Thu nhập không công bằng. Nhân viên sẽ tự tính ra một hệ số tạm gọi là hệ số công bằng trong thu nhập. Tử số là toàn bộ thu nhập, kể cả thưởng và những chế độ ưu đãi. Mẫu số là hiệu quả công việc cộng với khả năng làm việc gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và mức độ đóng góp cho công ty. Khi nhân viên cảm nhận hệ số này của họ nhỏ hơn của một hay nhiều đồng nghiệp khác, họ sẽ thấy khó chịu và không hài lòng với lãnh đạo.Chính sách khen thưởng, thăng tiến, đào tạo không rõ ràng. Những chính sách liên quan đến quyền lợi và tương lai của nhân viên nếu không được công khai và không được thực hiện rõ ràng, công bằng cũng sẽ làm cho nhân viên không hài lòng và bất mãn.Nhân viên không được giao đúng công việc. Khi được giao việc dưới khả năng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm, nhân viên sẽ cảm thấy bất công, không hài lòng với cấp quản lý.Nhân viên “được theo dõi, kiểm soát quá gắt gao. Một số nhà quản lý, vì lo nhân viên không làm được việc, hoặc sợ nhân viên không trung thực… đã quản lý và theo dõi quá gắt gao. Khi đó, nhân viên sẽ thấy rất khó chịu và bất mãn.Nhân viên cấp trung gian bị bỏ qua. Nhiều nhà quản lý thường xuyên làm việc thẳng với nhân viên phía dưới, không thông qua và cũng không thông báo với cấp quản lý trung gian. Việc này có thể xảy ra trong những trường hợp đặc biệt, nhưng nếu thường xuyên sẽ làm cho cấp quản lý trung gian khó chịu và cảm giác mình là người “thừa”.Nhân viên không được hỗ trợ về nguồn lực. Để thực hiện công việc, nhiều lúc nhân viên cần sự hỗ trợ của cấp trên về tài chính, thời gian và nhân lực. Khi không được hỗ trợ đúng mức và đúng lúc, họ sẽ có cảm giác mình không được công ty quan tâm và từ đó bất mãn với công việc.Nhân viên không nhận được chỉ đạo cụ thể. Đôi khi các nhà quản lý giao việc và mục tiêu cho nhân viên không rõ ràng, hoặc giả thay đổi liên tục mục tiêu hay quyết định cũng làm cho nhân viên bối rối và không hài lòng với công việc.Nhân viên không được phát triển. Nếu nhân viên không được đào tạo thường xuyên, không có điều kiện để học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ sẽ cảm thấy bị “vắt” sức lực và trí tuệ thay vì có cảm giác cống hiến.Nhân viên không được phát huy tính sáng tạo. Tính chất công việc quá đơn điệu, môi trường làm việc không phát huy tính sáng tạo cũng làm nhân viên nản lòng.Nhân viên bị thử thách liên tục. Một số nhân viên do hoàn thành công việc quá xuất sắc, đã ‘được sếp liên tục giao cho những chỉ tiêu cao và khó hơn. Những nhân viên đó cảm giác rằng sếp không bao giờ hài lòng với thành quả của họ dù họ đã làm tốt công việc.Sếp “bắt” nhân viên nhận lỗi thay cho mình. Khi nhà quản lý phạm sai lầm, thái độ tốt nhất là họ phải chấp nhận lỗi và đề ra hướng giải quyết. Nếu nhà quản lý thường xuyên không nhận lỗi và đưa nhân viên ra nhận lỗi trước sếp cao hơn hay đối tác sẽ làm cho nhân viên không phục và dẫn đến bất mãn với sếp và công ty.Hệ thống phục vụ nội bộ không tốt. Trong một công ty mà các phòng ban được lập ra không phải để hỗ trợ nhau mà là để kiểm tra và làm khó nhau, cũng sẽ có sự bất mãn lớn trong nhân viên. Hệ thống cồng kềnh, thủ tục nội bộ phức tạp sẽ làm nhân viên không hài lòng và triệt tiêu hưng phấn làm việc của nhân viên.

Không có tinh thần đồng đội. Nhân viên làm việc trong một môi trường mà sếp không tạo ra được một tinh thần đồng đội – mỗi người không gắn bó với nhau, châm chọc nhau, làm khó nhau – cũng sẽ rơi vào tình trạng không hài lòng với bản thân, với đồng nghiệp và công ty.

Theo Nha quan ly

Một vài vấn đề về quản lý con người

Trần Thành Nam
Tâm lý học và bạn 

Hơn 8000 năm trước, khi con người sống thành xã hội thì người ta đã ý thức được vị trí rất quan trọng của con người trong tổ chức.

Đến các nhà tư tưởng thời cổ đại, ví dụ như trong lý thuyết thiên, địa nhân đã khẳng định, trời đất biến đổi khôn lường nhưng cũng không phức tạp bằng sự biến đổi trong tâm lý người. Được lòng người là được tất cả, thu phục được lòng người sẽ chiến thắng. (Thiên thời không bằng địa lợi, địa lợi không bằng nhân hoà.)

Cho đến khi môn Khoa học quản lý ra đời và trở thành một môn khoa học độc lập, người ta thấy rằng cũng có rất nhiều yếu tố tham gia vào hệ thống quản lý như vật chất, kinh tế, văn hoá, thông tin… nhưng yếu tố con người vẫn là một yếu tố quan trọng nhất của ngành khoa học này.

Ngày nay, trong nền kinh tế tri thức, khi mà trong giá trị sản phẩm hơn 80% là hàm lượng chất xám, tài sản trí tuệ điều hành tài sản của các công ty thì yếu tố con người càng được đặt vào một vị trí quan trọng. Hãy tưởng tượng, trong hầu hết các ngành nghề, người ta dễ dàng đặt mùa các loại máy móc thiết bị như mua tận gốc của một công ty lớn. Chất lượng của các trang thiết bị cũng hoàn toàn giống nhau kể cả tính năng cũng như công dụng của chúng. Giả sử một công ty vừa mất tất cả các máy móc thiết bị nhưng kỹ năng sản xuất vẫn còn nguyên thì họ có thể nhanh chóng phục hồi tái tạo lại nhà xưởng. Nhưng nguợc lại, một công ty mất kỹ năng tay nghề, mất người quản lý thì dù có giữ được trang thiết bị cũng không thể đứng vững trên thương trường.

Tóm lại, muốn tồn tại và phát triển, không thể không nghiên cứu yếu tố con người. Đặc biệt trong lĩnh vực quản lý, con người lại càng trở nên nhân tố trung tâm không thể thiếu. Trong khuôn khổ nhỏ hẹp của tiểu luận này, chúng tôi chỉ đề cập đến cách nhìn nhận con người trong hệ thống tổ chức quản lý, quản lý con người là gì, quản lý như thế nào và để quản lý con người những người quản lý (lãnh đạo) phải cần có những gì.

A. Con người trong hệ thống quản lý.

Như chúng ta biết, việc quản lý con người, tập thể là nhiệm vụ chính của việc quản lý không chỉ đối với toàn xã hội và đối với từng cấp, ngành, xã hội. Có thể nói, con người có vai trò chủ đạo trong hệ thống quản lý. Trong lĩnh vực quản lý người ta xém xét con người và hoạt động của con người trên 3 góc độ.

· Con người với tư cách là chủ thể quản lý: cùng với năng lực, uy tín, nhân cách của mình giúp co người đưa ra các quyết định quản lý của mình. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của tổ chức và sự phát triển của tổ chức.

· Con người với tư cách là khách thể quản lý (hay đối tượng quản lý): Đó là những người dưới quyền ở nhiều cấp độ cá nhân, tập thể… với những đặc điểm văn hoá, nhân cách riêng của họ.

· Thứ 3 nhìn nhận con người trong mối quan hệ giữa chủ thể và khách thể quản lý (mối quan hệ giữa những người lãnh đạo và người dưới quyền)

Tuy nhiên, con người và tập thể không thụ động trước tác động quản lý bởi mỗi người đều có ý chí, ý thức, có những lợi ích và nhu cầu riêng, có nhận thức về các sự kiện. Trong hệ thống quản lý, con người có thể tiếp nhận các quyết định quản lý, tuân theo nó hoặc có thể không tiếp nhận hay chỉ tiếp nhận ở một mức độ nhất định. Chính vì thế trong việc quản lý con người không thể theo các quyết định cứng nhắc mà mang tính linh hoạt, mềm dẻo.

B. Quản lý con người là gì, quản lý như thế nào?

Con người là tổng hoà các quan hệ xã hội, con người sống trong xã hội và không thể tách rời xã hội do đó quản lý con người không thể tách rời xã hội. Có thể nói “Quản lý con người một cách có khoa học là phải thiết lập được sự hài hoà, tối ưu giữa những lợi ích, nguyện vọng và sự phát triển của cá nhân, tập thể cũng như phải điều hoà được những yêu cầu của cá nhân, tập thể và xã hội với nhau”.

Quản lý con người là một công việc khó khăn phức tạp không phải ai cũng có thể làm được. Với quan niệm về bản chất quản lý con người như trên, chúng ta có thể luận giải nó quan các mặt cụ thể sau:

· Quản lý con người trước tiên là phải xác định được vị trí đúng đắn của mỗi người trong tập thể, trong hệ thống xã hội, quy định rõ chức năng, quyền hạn và vai trò xã hội của họ.

· Quản lý con người có nghĩa là đào tạo, bồi dưỡng con người; hướng dẫn, giúp đỡ họ thực hiện vai trò xã hội, những chức năng, nghĩa vụ và quyền hạn của họ với tư cách là một chủ thể hoạt động ở vị trí của họ trong hệ thống tổ chức. ở đây, vai trò của công tác giáo dục, đào tạo có ý nghĩa vô cùng quan trọng được các nước đưa lên quốc sách hàng đầu.

· Quản lý con người còn có ý nghĩa là tạo ra cho mọi cá nhân (trước hết là trong công việc và trong sinh hoạt) những điều kiện thuận lợi nhất để họ thực hiện tốt nhất vai trò xã hội của mình; gắn lợi ích của mỗi cá nhân với lợi ích của tập thể, dân tộc.

Như vậy, muốn tạo điều kiện thuận lợi cho mỗi cá nhân trong tổ chức thực hiện vai trò xã hội của mình, người lãnh đạo cần giúp họ thích nghi, hoà hợp với nhau, với tập thể nhằm tạo cho cá nhân vừa có tính độc lập, sáng tạo, vừa có mối quan hệ gắn bó hữu cơ giữa họ và các thành viên khác. Thực tế cho thấy, có một số yếu tố của sự thích ứng, hoà nhập sau:

· Sự thích ứng về mặt thể chất, sinh lý, về những điều kiện của hoạt động: trình độ chuyên môn, kỹ thuật, mức độ căng thẳng, thời gian làm việc…

· Sự thích ứng với nhau về mặt tâm lý, khí chất, tính cách, xu hướng, định hướng giá trị, hứng thú, quan niệm, thói quen… nhằm tạo ra không khí tâm lý tốt trong tập thể.

· Sự thích nghi về mặt xã hội – tâm lý, sự thích nghi giữa cá nhân và tập thể, đồng nghiệp với lãnh đạo… giúp cho mọi người có nhận thức và chấp nhận tự giác các quy tắc, các giá trị, tiêu chuẩn hành vi đã được quy định bởi tập thể xã hội.

Quản lý con người còn có nghĩa là thường xuyên kiểm tra xem mỗi con người có thực hiện đúng vai trò xã hội của mình hay không.

Muốn làm được điều đó cần thường xuyên tác động, uốn nắn và đánh giá đúng về kết quả hoạt động của con người (phải hiểu rõ các nét tâm lý chung của những người bị lãnh đạo để có những cách thức cư xử hợp lý.)

c. Để quản lý con người, nhà quản lý cần gì?

1. Một trong những yêu cầu đầu tiên đề ra cho người lãnh đạo đã được Onosandro Vizantiez Mavriky (thế kỷ 11) trình bày gồm:

· Người ta muốn thấy người lãnh đạo nghĩa cả và công bằng, có kinh nghiệm trong công việc của mình, thông minh và quyết đoán. Đối với mọi việc anh ta đều có thái độ bình tĩnh và tựu tin, bình dị và biết kiềm chế trong cư sử, không quá bận tâm về bản thân và những nhu cầu của mình. Lường tránh tính tham lam và vụ lợi vì người vụ lợi thì người tốt không yêu mến mà kẻ thù thì coi khinh.

· Người lãnh đạo phải tôn trọng các quyền của thuộc cấp, ít ngủ và thường đêm nghĩ xem trong tương lai phải làm gì.

· Sau khi đã quyết định phải hành động mau lẹ, bởi lẽ dịp may hiếm đến phải kịp thời chớp thời cơ. Không phởn chí khi thành công và không ngã lòng khi thất bại.

· Biết tiên đoán là một trong những phẩm chất giá trị nhất.

· Phải biết xác định chính xác có thể giao cho ai làm việc gì. Nên tránh xa những kẻ láu cá hơn là những người dữ tính.

2. F.Tailor, người được coi là cha đẻ của khoa học tổ chức và quản lý hiện đại cho rằng một người quản lý giỏi cần có những tố chất sau: trí thông minh, có học vấn, có kinh nghiệm, khôn khéo, linh hoạt, có nghị lực sáng suốt, trung thực, suy nghĩ lành mạnh, có sức khoẻ.

3. Theo B.Karlof trong “Chiến lược làm ăn” năm 1991 có đưa ra: “Một người lãnh đạo giỏi là người vững tin, cởi mở, ham học hỏi, biết chấp nhận, hướng vào kết quả, dứt khoát, có óc phê phán, có kinh nghiệm, biết chấp nhận khi phạm sai lầm, có sức lôi cuốn thuyết phục và gây được lòng tin, nhiệt tình, bình tĩnh, biết lắng nghe người khác, thiện tâm và chu đáo, tự do, niềm nở, mềm dẻo, sẵn sàng giúp người khác phát triển”

4. Theo ý kiến của R.Herstenberg – người đứng đầu tập đoàn General Motos người quản lý cần có:

· Yêu cầu thứ nhất là phải có kiến thức sâu rộng. Mỗi nhà quản lý cần phải biết thực hiện công việc của mình một cách chuyên nghiệp. Phải có tinh thần cầu thị và ý thức tự hoàn vốn tri thức của mình.

· Yêu cầu thứ hai là phẩm cách và tinh thần trách nhiệm rất cao trong mọi việc

· Yêu cầu thứ ba là phải biết cảm nhận cái mới và dám mạo hiểm.

· Yêu cầu thứ tư là phải nhạy cảm và năng động.

· Yêu cầu thứ năm là năng lực làm việc cao, thường xuyên muốn trở nên giỏi giang hơn để hoàn thành công việc được tốt.

5. Theo ý kiến của Vương Lạc Phu và Tưởng Nguyệt Thần trong cuốn “Khoa học lãnh đạo hiện đại” NXB Chính trị Quốc gia 2001 có đề cập đến 4 nhóm năng lực:

· Những phẩm chất về chính trị tư tưởng: Họ coi nhóm này là linh hồn sống, là hạt nhân của lãnh đạo, thể hiện thế giới quan, nhân sinh quan, quan điểm về giá trị, tư duy lãnh đạo, nó phản ánh cả trình độ tư duy chính trị của người lãnh đạo. Hai ông nhấn mạnh: “người lãnh đạo phải có lập trường chính trị kiên định và phải một lòngmột dạ phục vụ nhân dân”

· Những phẩm chất về tri thức: Phải có một trình độ nhận thức phù hợp về mặt lý luận cũng như về văn hoá, tri thức chuyên môn, quản lý và pháp luật.

· Nhóm các phẩm chất năng lực: Đưa ra 2 loại năng lực cơ bản phải có ở người lãnh đạo là năng lực sáng tạo (phải có tài quan sát, tài dự kiến, tài quyết đoán, tài ứng biến). Thứ hai đó là năng lực tổng hợp thể hiện ở khả năng thu thập và xử lý thông tin, tổng hợp các tri thức, điều hoà lợi ích.

· Nhóm các phẩm chất về tâm lý: Hai tác giả nhấn đến ba kỹ năng biết nói, biết viết và biết đi.

6. Các tác giả Việt Nam phát triển từ quan điểm đức – tài cũng nhấn mạnh đến 3 nhóm đặc điểm đó là: Nhóm về tư tưởngchính trị, nhóm các phẩm chất tâm lý đạo đức và nhóm các phẩm chất năng lực.

Tóm lại để quản lý con người thành công, yếu tố người lãnh đạo là quan trọng nhất. Từ các tiêu chí về phẩm chất của người cán bộ lãnh đạo, người quản lý trên. Chúng ta cần có cách nhìn đa chiều nhưng cũng phải chọn lọc để phù hợp với điều kiện văn hoá từng nước và hoà nhập cùng xu thế của thế giới. Chúng tôi có nhiều điểm đồng ý với những tổng kết sau của tác giả Thương Mưu Tử về cách quản người.

“Cách quản người lấy phục tùng làm gốc. Nếu muốn người khác phục tùng người lãnh đạo phải có tố chất cao hơn người một cái đầu, phải có biện pháp khiến người ta tin phục, chế độ quản lý chặt chẽ và nguyên tắc kiên định. Bản lĩnh nhìn người, nhận biết con người, biết tỏ rõ uy nghiêm ngăn cấm và lời nói thuyết phục lòng người”

Chúng ta sẽ xem xét từng yếu tố trên:

Tố chất của người lãnh đạo

· Lấy đức quản người: Người xưa nói “Bản thân phải chính trực, không cần ra lệnh cấp dưới vẫn nghe theo, bản thân không chính trực, có ra lệnh cấp dưới cũng không thi hành” Như vậy, người lãnh đạo lợi dụng chức quyền, vi phạm pháp luật, kỷ luật làm tổn hại đến của công vì lợi ích cá nhân thì sẽ mất hết uy tín. Ngược lại “Không tư lợi, thân giá sẽ cao, không kiêu căng, uy càng lớn”

· Lấy học thức quản người: Một người lãnh đạo nếu không có đủ tri thức và trình độ nghiệp vụ cao, thậm chí vô học mà lại khoa chân múa tay trứoc mặt cấp dưới có chuyên môn thật khó tưởng tượng liệu có ai phục anh ta. Ví dụ hiệu trưởng một trường lại không thể lên lớp giảng bài, viện trưởng bệnh viện lại không biết gì về y thuật, thì làm gì có uy tín. Ngựoc lại, nếu có đầy đủ chuyên môn cần thiết, không những có thể vận dụng hiểu biết của mình lãnh đạo tốt công tác của nàgnh mình đồng thời lại có nhiều tiếng nói chung với cấp dưới. Người lãnh đạo như thế ai cũng phải kính phục.

· Lấy tài quản người: Một người lãnh đạo tài hoa có thể tạo ra cho người khác cảm giác tin cậy, an toàn dù trong hoàn cảnh cực kỳ khó khăn và hết sức nguy hiểm, nhân viên do người đó lãnh đạo vẫn đồng tâm nhất trí theo người lãnh đạo vượt qua mọi khó khăn. Nếu người lãnh đạo có cách nói năng sinh động, lưu loát, ngắn gọn, có tính logic, có sức thuyết phục lan truyền thì đó là một người lãnh đạo có tư tưởng sâu sắc, hiểu biết rộng, trình độ cao. Còn nói năng thô thiển, khô khan, sáo rỗng, lề mề, câu sau không ăn nhập với câu trước, không hề có một sự khiêu gợi, khuyến khích khiến người ta cảm thấy đó là một người lãnh đạo có trình độ quá tồi.

Biện pháp của người lãnh đạo

Dựa vào sự phát triển của lịch sử loài người, con người hiện đại chia biện pháp quản lý ra thành 4 loại:

· Quản lý truyền thống. Cấp dưới bị coi như “người máy”, “bộ phận máymóc”, quản lý một cách tàn nhẫn, phi nhân tính.

· Quản lý khoa học. Ông chủ coi cấp dưới là “con người kinh tế” chủ yếu dựa vào hiền tài và định mức để kích thích tính tích cực của con người.

· Khoa học hành vi. Coi cấp dưới là “con người xã hội, điều động tính tích cực của con người từ góc độ qua hệ giữa người với người”

· Quản lý hiện đại. Coi cấp dưới là “con người phức tạp”, chú ý nghiên cứu từ các khía cạnh thoả mãn các yêu cầu cảu cấp dưới, điều động tính tích cực của họ.

Diễn biến từ “con người máy” đến “con người kinh tế” đến “con người xã hội” và “con người phức tạp” con người đã làm thay đổi được địa vị bị nô dịch,bị bóc lột, phát huy được tính chủ động, tích cực, sáng tạo của họ, mở ra một tương lai rộng lớn.

Chế độ của người lãnh đạo

Để quản lý người tốt thì các tác giả Trung Quốc cho rằng cần có 4 chế độ phải duy trì:

· Xây dựng bộ máy quản lý nhân tài và đặt ra các quy tắc, chế độ quản lý nhân tài.

· Đề ra các chính sách, kế hoạch khai thác và phát triển nhân tài và giám sát tình hình thực hiện.

· Tổ chức giao lưu và luân chuyển hợp lý nhân tài giữ các vị trí khác nhau trong ngành, trong các xí nghiệp và trong nội bộ xí nghiệp.

· Xây dựng hồ sơ nhân tài, làm căn cứ để quản lý nhân tài.

Nguyên tắc của người lãnh đạo

Nguyên tắc có thể lên, có thể xuống. Phải dựa vào tính chất khác nhau, trình độ khác nhau của nhân tài để quản lý đúng vị trí và nâng cao tài năng từng cấp.

Nguyên lý điều tiết tầng thứ theo hệ thống. Quản lý phải có tầng thứ. Tầng thứ ít, biên độ quản lý phải rộng, biên độ quản lý hẹp, tàng thứ sẽ tăng.

Nguyên tắc bổ sung cho nhau. Xí nghiệp hiện đại cần phải có nhiều nhân tài.

Nguyên tắc phải theo tình hình động. Tình hình công tác có thay đổi, nhân tài cũng sẽ thay đổi, nhân tài lưu động sẽ giúp cho việc phát huy tài năng.

Phương pháp của người lãnh đạo

· Coi công việc của cấp dưới là việc của mình.

· Phải hoà mình với cấp dưới. Hành vi thường ngày của người lãnh đọ cấp dưới đã nhìn thấy rõ. Đừng nên cho rằng mình có thể thao túng mọi người mãi mãi, khi lợi ích thiết thân của nhân viên bị tổn hại, họ cũng sẽ vùng lên chống lại. Cho nên phải hoà mình với họ, có thể xoá bỏ được ý nghĩ thù hằn của họ.

· Phải đặt mình vào vị trí của họ. PhảI luôn xuất phát từ quan điểm của họ để kiểm nghiệm quyết định của mình.

· Phải biết giao quyền, một người lãnh đạo kinh doanh có hiệu suất cao cần phải hết sức phóng tay giao quyền để dành thời gian vào những việc người lãnh đạo cần làm.

· Phải nói cho nhân viên biết những khó khăn, và ngăn ngừa những mâu thuẫn.

· Phải quan tâm đến nhân viên. Có khi chỉ quan tâm đến một việc nhỏ cũng có thể cải thiện rất lớn đến quan hệ quần chúng của bạn.

· Khai thác phát triển trí tuệ của nhân viên. Tranh thủ ý kiến của nhân viên dưới quyền, khiến họ phải động não suy nghĩ, khai thác phát triển trí tuệ của họ.

· Phải biết lắng nghe nhiều loại ý kiến. Khi đưa ra quyết định, phải biết lựa chọn những phương án có thể lựa chọn. Phương án tốt là phương án được chọn ra qua việc loại các phương án kém hơn.

· Phải quan tâm đến cách thức bố trí các nhiệm vụ. Người cấp trên thông minh nhất là người rất ít phải sử dụng đến uy quyền.

· Phải nhìn vào kết quả công việc chứ không phải lượng công việc nhiều hay ít. Đánh giá một con người phải chú trọng đến những cống hiến của anh ta.

· Phải có dúng khí nói “không”. Một nhà kinh doanh giỏi phải có dũng khí nói không và sau chữ không mạnh mẽ đó phải làm cho cấp dưới thấy sự uy nghiêm của người lãnh đạo.

Bản lĩnh của người lãnh đạo

· Phải biết nói năng: Đó là năng lực cơ bản nhất của con người dù là ra lệnh, biện hộ cho bản thân hay trình bày lập trường của mình, nếu nói năng khéo léo có thể có được hiệu quả lớn gấp bội.

· Quan hệ tốt với mọi người: Đó là một nghệ thuật, trong đời sống hàng ngày, có nhiều lúc ta phải có quan hệ với người khác, cả khi quan hệ với cấp dưới khó xử ta vẫn là người chiến thắng.

· Phải có tính hài hước: Tính hài hước là một vũ khí khá quan trọng trong công tác quản lý vì nó có thể hoá giải mối quan hệ căng thẳng giữa người với người, có thể làm dịu sự căng thẳng giữa người này với người kia, đó là một công cụ không đắt mà lại có hiệu quả nhất.

Lời nói của người lãnh đạo

· Phải học cách nói năng để có tài nói.

· Phải có tính quyền uy, người lãnh đạo cần phải sử dụng ngôi thứ nhất “tôi” làm cách nói khẳng định.

· Thường dùng cách nói ở thời hiện tại, không được dùng “lần sau anh nhất định phải giữ bình tĩnh” vì thật sự là nếu bỏ qua một lần thì lần sau người lãnh đạo cũng sẽ bỏ qua như thế, như vậy sẽ không tạo được sự uy nghiêm, không bao giờ xoá bỏ được hiện trạng.

· Cách nói nhật định phải rõ ràng, tuyệt đối không được phép do dự trù trừ. Nhất thiết phải tránh cách nói dùng những từ như “tương đối” hoặc “nếu có điều kiện” mà phải dùng các cụm từ khẳng định “anh phải hiểu”, “anh phải thực hiện như thế”

· Mỗi lần chỉ nói một việc. Không được nói kèm việc này vào việc khác, khi nói lý do, chỉ nói 1 lý do, không nói nhiều nữa.

· Tăng cường ngữ khí trong lời nói sẽ làm lời nói có thêm sức mạnh. Ví dụ cách nói “mọi người phải tin tưởng” cũng tốt nhưng nếu thêm vào thành “tôi tin mọi người đều tin tưởng” thì hiệu quả còn tốt hơn nữa.

· Nghĩ kỹ rồi hãy nói. Tuyệt đối kiêng kị nói ra một việc chưa được suy nghĩ kỹ, vì lỡ một, hai lần nhất định sẽ làm cấp dưới mất tin tưởng. Cho nên khi đề ra mục tiêu phải thực tế và có khả năng thực hiện được. Các cụm từ như “vĩnh viễn”, “tuyệt đối”, “hoàn mỹ”, “hoàn toàn” nên tránh dùng.

· Nên vận dụng những câu danh ngôn. Những câu danh ngôn lập chí cần được treo ở chỗ dễ thấy để có thể vận dụng được thường xuyên nhờ đó mà nâng cao uy tín.

Tổng kết

Phải nhấn mạnh lại xã hội càng phát triển thì vai trò của nhân tố con người và quản lý, tổ chức con người lại càng quan trọng. Quản lý con người hiện nay vừa được xem như một ngành khoa học vừa được xem như một nghệ thuật vì quản lý con người là quản lý các cấu trúc phức tạp với những yếu tố bản sắc, những nhân cách riêng của từng cá nhân không ai giống ai. Bởi vậy, để quản lý con người cần những người có tài và phải được đào tạo một cách bài bản. Những nhà quản lý này cũng sẽ phải tự ý thức việc học liên tục, học suốt đời không ngừng hoàn thiện năng lực quản lý của mình vì xu hướng của xã hội và những con người của xã hội hiện nay biến đổi ngày càng nhanh. Nhà quản lý nếu không “học liên tục” sẽ bị tụt hậu không đủ khả năng quản lý công việc và những người dưới quyền có hiệu quả.

Xây dựng cơ chế & quy chế trả lương trong doanh nghiệp

1- Tại sao phải xây dựng cơ chế trả lương?Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong doanh nghiệp bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanh nghiệp, môi trường làm việc này cơ hội thăng tiến… Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những cán bộ, nhân viên giỏi.

Để đảm bảo cơ chế trả lương phát huy tính hiệu quả trong thực tiễn, thực sự trở thành đòn bẩy kinh tế, Bạn cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ lưỡng tới các yếu tố sau:

2- Các vấn đề cần xem xét trong việc xây dựng cơ chế trả lương

Mặt bằng lương chung của xã hội của ngành và khu vực. Doanh nghiệp không chỉ chịu sức ép cạnh tranh về đầu ra của sản phẩm, dịch vụ mà còn chịu sự cạnh tranh gay gắt của các yếu tố đầu vào mà nhân lực luôn luôn là yếu tố quan trọng nhất. Bạn phải xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí lao động trong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lý. Điều này giúp bạn đưa ra được các mức tiền lương cạnh tranh, có khả năng thu hút và lưu giữ nhân viên.

Quy định của pháp luật:

Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Doanh nghiệp cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc…

Chính sách phát triển nhân lực của Công ty. Bạn phải xác định rõ được doanh nghiệp cần những loại lao động nào và bao nhiêu? Doanh nghiệp cần họ cống hiến cái gì và như thế nào? Và bạn sẽ làm gì để có?

Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh:

Hãy liệt kê và sơ bộ phân loại lao động trong doanh nghiệp theo đặc thù công việc và yêu cầu năng lực, trình độ khác nhau. Loại lao động hay nhóm vị trí chức đanh nào là then chốt trong doanh nghiệp, chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ thị trường lao động và cần có mức độ ưu tiên thích đáng. Tuy nhiên, dù lương cao nhưng nếu trả lương cào bằng, không gắn với tính chất công việc, mục tiêu và kết quả lao động thì lại không phát huy hiệu quả, thậm chí phản tác dụng. Việc phân loại lao động thành các nhóm có vị trí, tính chất công việc. mức độ trách nhiệm khác nhau để trả lương sẽ giúp bạn trong việc xác lập nên một cơ chế trả lương công bằng hơn.

Cách thức tính trả lương.

Tuỳ thuộc vào đặc thù kinh doanh của doanh nghiệp mà bạn lựa chọn cách thức trả lương cứng hay khoán, hoặc đồng thời cả hai. Lương cứng là số tiền cố định mà doanh nghiệp trả cho người lao động hàng tháng tương ứng với vị trí chức danh công việc. Lương khoán là số tiền người lao động được hưởng trên khối lượng, số lượng và chất lượng công việc hoàn thành. Lương khoán có thể theo thời gian (giờ), hay trên đơn vị sản phẩm, hoặc trên doanh thu, thậm chí là lãi gộp trong tháng. Mỗi cách trả lương đều có ưu điểm riêng. Lương cứng đảm bảo cho người lao động cảm thấy yên tâm và ổn định trong công việc và cuộc sống, từ đó họ có thể toàn tâm, toàn ý với công việc. Lương khoán lại tạo ra động lực khuyến khích, phát huy tối đa năng lực của từng người, đo đếm dễ dàng và gắn liền với kết quả lao động thông qua căn cứ khoán. Thực tế, các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên áp đụng cả hai cách trả lương này.

Quan điểm và ý kiến của người lao động:

Thông qua trưng cầu ý kiến của người lao động, bạn có thể biết được ưu, nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại và những vấn đề cần khắc phục. Bạn có thể nắm rõ mong muốn nguyện vọng và quan điểm của họ về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương… Điều này, giúp bạn tránh được những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt. Mặt khác, làm cho người lao động cảm thấy được tôn trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định.

Khả năng chi trả của doanh nghiệp: Vấn đề cuối cùng bạn cần xem xét là khả năng chi trả của doanh nghiệp. Lương là một bộ phận chi phí cơ bản ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Bạn cần tính toán tỷ lệ tiền lương hợp lý trên doanh thu kế hoạch để vừa đảm bảo trả lương đủ và khuyến khích được người lao động, vừa đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Cũng cần lưu ý, không phải lúc nào việc có lãi hay không và lãi bao nhiêu cũng là cơ sở đề trả lương. Nếu dự án kinh doanh của bạn đang trong giai đoạn bắt đầu thì sao?

3- Các bước xây dựng Quy chế trả lương

Bạn cần cụ thể hóa cơ chế trả lương bằng văn bản, công bố và áp dụng trong doanh nghiệp. Văn bản này thường được gọi là Quy chế trả lương hay quy chế tiền lương trong doanh nghiệp. Các bước xây đựng nên được tiến hành theo một trình tự như sau:

Bước 1: Xác định đơn giá và Quỹ tiền lương kế hoạch cả năm.

Bạn cần dự báo doanh nghiệp cần phải chi bao nhiêu cho tiền lương và tỷ lệ trên doanh thu là bao nhiêu và đó chính là đơn giá tiền lương trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để bạn xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay đơn vị sản phẩm.

Bước 2: Xây dựng hệ thống chức danh và hệ số dãn cách

Ở bước này, bạn cần liệt kê và nhóm các công việc có cùng tính chất, mức độ phức tạp và trách nhiệm thành một nhóm chức đanh. Việc này đòi hỏi cần có bản mô tả công việc và yêu cầu chi tiết cho từng vị trí chức danh theo các nhóm yếu tố cơ bản, ví dụ như:

Trình độ đào tạo, kinh nghiệm chuyên môn, kiến thức và kỹ năng cần có để thực hiện công việc. Tính trách nhiệm và áp lực trong các công việc thực tế đảm nhận. Trên cơ sở những yếu tố này, bạn xác định hệ số hoặc số điểm tương ứng với mỗi chức danh. Bạn cần cân nhắc kỹ lưỡng đến hệ số dãn cách giữa các vị trí chức danh sao cho đảm bảo sự hợp lý giữa người cao nhất và thấp nhất trong công ty và các vị trí liền kề.

Bước 3: Xác định cách thức tính trả lương đến từng lao động

Với mỗi loại tính chất lao động, với mỗi bộ phận trong doanh nghiệp mà bạn có thể áp dụng một cách tính trả lương cho phù hợp. Lương cố định có thể áp dụng cho các vị trí hành chính, lương khoán áp dụng cho những vị trí trực tiếp sản xuất sản phẩm hoặc tạo ra doanh thu. Cũng có thể áp dụng cả hai cách tính lương, tức là vừa có phần lương cố định vừa có phần lương khoán nhằm tận dụng ưu điểm của cả hai hình thức.

Trả lương khoán có nhiều phương pháp, có thể trả trên kết quả khối lượng sản phẩm hoặc doanh thu trực tiếp cá nhân hoặc nhóm thực hiện, cũng có thể trên hệ số hoặc số điểm chức danh, cho bộ phận trực tiếp và gián tiếp sản xuất.

Điều cần lưu ý trong việc trả lương khoán hay còn gọi là trả lương theo kết quả công việc hoàn thành là bạn phải xác định một tỷ lệ hay đơn giá khoán phù hợp, có tính khuyến khích và đảm bảo thu nhập cho người lao động. Bạn cũng nên đặt ra các mức hoàn thành công việc khác nhau, và ở mỗi mức cao hơn sẽ có tỷ lệ khoán thưởng bổ sung nhằm phát huy tối đa năng lực và khuyến khích người lao động đạt được thành tích cao hơn trong công việc.

Bước 4: Xây dựng hệ thống đánh giá hoàn thành công việc, khen thưởng xử phạt.

Đảm bảo tính khuyến khích và công bằng trong quy chế trả lương bạn cần xây dựng các tiêu chuẩn hoàn thành công việc, đặc biệt đối với những vị trí lao động ở khối văn phòng gián tiếp sản xuất. Việc này đòi hỏi bản mô tả công việc được xây dựng tương đối sát với thực tế, công tác lập và giám sát kế hoạch làm việc ở từng bộ phận, cá nhân được thực hiện triệt đế và nghiêm túc.

Mức độ hoàn thành công việc có thể được quy đổi thành các mức hệ số như 0,8 – 0,9 và tối đa là 1,0 tương ứng với loại lao động A, B, C. Một cách khác là căn cứ trên những lỗi sai phạm trong công việc như chất lượng, số lượng hoặc tiến độ hoàn thành công việc mà có điểm giảm trừ tương ứng.

Bước 5. Quy định về thời điểm và quy trình tính trả lương và các chính sách lương đặc biệt.

Người lao động cần được biết rõ về quy trình tính lương và thời điểm họ được trả lương hàng tháng. Bên cạnh đó, quy chế cần xác định rõ các trường hợp trả lương khi người lao động được công ty cử đi học, lương làm thêm giờ, lương trong thời kỳ thai sản đối với lao động nữ…

Bước 6. Ban hành, áp dụng và liên tục đánh giá, sửa đổi, bổ sung Quy chế

Quy chế cần được viết ngắn gọn, súc tích và dễ hiểu. Trước khi ban hành chính thức, Bạn cần họp phổ biến và lấy ý kiến của người lao động. Ở nhiều doanh nghiệp, ai nhận được gì và tại sao chính là nguyên nhân gây ra sự bất bình, đồn đại, mâu thuẫn và mất đoàn kết. Cơ chế lương càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của nhân viên càng cao. Đừng giữ bí mật quy chế lương hoặc viết đánh đố người đọc. Mức trả cho mỗi người là bí mật nhưng cách tính lương của bạn phải rõ ràng và dễ hiểu. Người lao động cần biết bạn trả lương cho họ như thế nào. Mỗi người lao động trong Công ty phải biết rõ cách tính lương cho cá nhân, bộ phận mình. những chính sách khuyến khích, đãi ngộ của Công ty. Sau khi áp đụng, bạn luôn nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương không thể là bất biến mà nó cần liên tục được xem xét, đánh giá và sửa đổi cho phù hợp với bối cảnh kinh doanh và những yêu cầu mới.

Lê Anh CườngTheo  Tạp chí Nhà quản lý
%d bloggers like this: